A situação do desenvolvimento das competências transversais na Europa: uma comparação entre França, Polônia, Itália e Reino Unido

Por que a formação em competências sociais é diferente de cada lado do Canal da Mancha

Imagine um novo gestor — talentoso, ambicioso e ansioso para fazer o melhor pela sua equipa. Enfrenta o seu primeiro verdadeiro obstáculo: um subordinado direto está frustrado, outro evita as reuniões e o feedback não é absorvido. O gestor recorre aos Recursos Humanos, na esperança de obter orientação sobre comunicação ou empatia, e descobre… que não há muito a oferecer. Isto não é ficção. É a experiência real de um gestor que publicou com franqueza no Reddit sobre se sentir perdido, sem apoio e fora do seu elemento — apesar das boas intenções e da vontade de aprender. A sua história destaca uma realidade frequentemente ignorada: o desenvolvimento das competências sociais é desigual, não só entre empresas, mas também entre países inteiros (fonte).

Esta lacuna é significativa. Segundo a Gallup, apenas 20% dos colaboradores em todo o mundo estavam empenhados em 2025, o que se traduz numa perda de produtividade astronómica de 10 biliões de dólares (fonte). Mas as razões — e as soluções — não são iguais para todos. Na Europa, quatro grandes economias — França, Polónia, Itália e Reino Unido — traçam, cada uma, um caminho distinto no que diz respeito ao financiamento, às atitudes culturais e às normas de formação em competências sociais. Algumas investem fundos públicos, outras baseiam-se na tradição, e todas enfrentam o desafio de comprovar o impacto numa área onde a medição é complexa.

A seguir, analisamos sete insights-chave que definem a forma como estes mercados abordam o desenvolvimento de competências transversais — o que está a funcionar, onde surgem as falhas e o que todos os responsáveis de RH ou de Formação e Desenvolvimento devem saber antes de lançarem uma iniciativa pan-europeia.

1. Financiamento: o sistema CPF da França versus modelos orientados para o mercado

No que diz respeito a quem paga a formação em competências sociais, a França é claramente um caso à parte. O Compte Personnel de Formation (CPF) atribui aos colaboradores um orçamento pessoal de formação, financiado por contribuições sobre os salários e gerido pelo governo. Isto significa que um chefe de equipa sediado em Paris pode aceder diretamente a fundos para cursos de liderança ou comunicação — sem necessidade de convencer um gestor de linha relutante ou de esperar pelos ciclos orçamentais anuais.

Compare isto com a Polónia, a Itália e o Reino Unido, onde o financiamento é normalmente da responsabilidade dos empregadores. No Reino Unido, as grandes empresas podem reservar orçamentos para formação e desenvolvimento, mas as PME muitas vezes tratam a formação em competências sociais como um luxo. Na Itália e na Polónia, o financiamento público é raro e, na melhor das hipóteses, fragmentado, pelo que o acesso depende fortemente do setor e da dimensão da empresa.

Tomemos o exemplo de uma diretora de RH britânica numa empresa com 500 colaboradores: ela pretende padronizar o coaching de gestores, mas tem de justificar a despesa perante o diretor financeiro — que exige números concretos de retorno sobre o investimento (ROI) antes de aprovar qualquer prestador de serviços externo. Em França, a mesma gestora evita o debate e encaminha a sua equipa para cursos aprovados pelo CPF. O resultado? Um acesso mais alargado em França, mas, possivelmente, um menor sentido de apropriação dos resultados por parte da organização.

2. Atitudes culturais: franqueza, hierarquia e o estigma das competências sociais

As atitudes em relação à formação em competências sociais são moldadas por correntes culturais mais profundas. No Reino Unido, a comunicação direta é valorizada — mas muitas vezes tende para o «educado, mas vago», tornando o feedback complicado. Em França, a formalidade e o respeito pela hierarquia podem dificultar que colaboradores juniores desafiem ou orientem os seus superiores, mesmo quando têm formação para tal.

A cultura empresarial da Polónia valoriza a especialização técnica; as competências sociais são, por vezes, descartadas como extras «agradáveis de ter», especialmente em setores com forte presença de ciências, tecnologia, engenharia e matemática (STEM). A Itália, por sua vez, combina normas interpessoais calorosas com um estilo de comunicação de alto contexto — pelo que se espera que os gestores «leiam nas entrelinhas», mas raramente recebem formação explícita para isso.

Imagine um gestor de TI polaco a participar num workshop sobre como dar feedback. Pode mostrar-se cético — «Os resultados não deveriam falar por si?» — e tender a valorizar abordagens estruturadas e baseadas em evidências em detrimento de discussões abertas ou autorreflexão. Na Itália, um líder de equipa pode recorrer por defeito à orientação informal, evitando completamente o feedback formal para preservar a harmonia. Estas diferenças determinam não só o que é ensinado, mas também se o que é ensinado é retido.

3. Normas de formação: bootcamps, módulos curtos e o papel do digital

Os formatos de entrega divergem acentuadamente entre os mercados. No Reino Unido, o desenvolvimento de gestores assume frequentemente a forma de workshops ou cursos de curta duração, com uma mudança recente para módulos digitais que podem ser seguidos ao ritmo de cada um. No entanto, os gestores referem que as limitações de tempo e a «fadiga de formação» limitam o envolvimento em qualquer coisa demasiado longa ou abstrata.

A França, impulsionada pelo CPF, assiste a uma proliferação de cursos de curta duração acreditados — frequentemente com um âmbito restrito a uma única competência. A Itália e a Polónia ficam para trás na adoção do digital; os seminários presenciais continuam a dominar, especialmente em setores tradicionais. Mas isto pode ser uma faca de dois gumes: as sessões ao vivo promovem a conexão, mas têm dificuldade em escalar e raramente proporcionam reforço contínuo.

Considere uma equipa de RH italiana que está a implementar um bootcamp de dois dias sobre empatia: a participação é elevada, mas seis meses depois, a maioria dos gestores volta aos velhos padrões. Em contrapartida, uma empresa do Reino Unido que está a testar a microaprendizagem regista taxas de conclusão mais elevadas, mas tem dificuldade em medir a transferência para comportamentos no mundo real.

4. Avaliação: comprovar o ROI e o dilema dos dados

Nos quatro países, medir o impacto da formação em competências sociais continua a ser o calcanhar de Aquiles. De acordo com a SHRM, apenas 64% dos profissionais de RH e 47% dos trabalhadores norte-americanos consideram que as suas organizações são eficazes na oferta de formação acessível e abrangente (fonte). Se extrapolarmos estes dados para a Europa, a lacuna, tanto na oferta como no valor percebido, torna-se evidente.

Os empregadores franceses enfrentam menos pressão para comprovar o ROI, uma vez que os fundos do CPF são geridos pelos próprios trabalhadores e sujeitos a auditorias públicas. No Reino Unido, na Polónia e na Itália, os responsáveis de RH encontram-se frequentemente na defensiva — sendo-lhes pedido que demonstrem ligações concretas entre os gastos com formação, a retenção de pessoal e o desempenho das equipas. O resultado: uma tendência para privilegiar o que é fácil de medir (como a conclusão de cursos) em detrimento do que realmente importa (como mudanças reais no envolvimento ou na rotatividade).

A história do gestor do Reddit é instrutiva: mesmo em organizações com programas formais, a ausência de um apoio claro e contínuo deixou-o à deriva. Sem métricas robustas, é fácil tanto para os RH como para a administração subestimar o verdadeiro custo das lacunas nas competências transversais — até que uma saída lamentável ou uma queda no envolvimento exponha o problema.

5. Inclusão e acesso: quem recebe formação, quem fica de fora

O acesso à formação em competências sociais está longe de ser equitativo. Em França, o CPF democratiza, em teoria, o desenvolvimento, mas, na prática, a adesão concentra-se nos trabalhadores de colarinho branco e naqueles que já investiram no seu crescimento. Na Polónia e na Itália, os colaboradores da linha da frente e os trabalhadores manuais raramente são alvo de programas de aperfeiçoamento de competências sociais, com os recursos concentrados na gestão intermédia e sénior.

O Reino Unido envida mais esforços para fazer com que a formação chegue aos gestores de primeira linha, mas as realidades orçamentais significam que muitos colaboradores — especialmente no retalho, na hotelaria ou na indústria transformadora — são deixados à sua sorte. O risco: as organizações reforçam involuntariamente as disparidades de estatuto, sendo que apenas o «grupo privilegiado» adquire as competências necessárias para progredir, colaborar ou adaptar-se à mudança.

Imagine um supervisor de retalho polaco que é promovido devido ao seu forte desempenho nas vendas, mas a quem não é oferecido qualquer acompanhamento em gestão de conflitos ou comunicação. Quando surgem problemas, improvisa — ou simplesmente evita-os —, o que contribui para a rotatividade e a desmotivação. A inclusão não se resume apenas a quem é convidado para a formação, mas sim a quem é capaz de pôr em prática o que aprende.

6. O ritmo da mudança: aceleração digital e mudanças pós-pandemia

A pandemia forçou uma rápida transição para a aprendizagem digital em todos os mercados, mas a velocidade e o sucesso desta mudança variam. As organizações do Reino Unido — já familiarizadas com o trabalho remoto — adotaram rapidamente a formação online em competências transversais, experimentando formatos mistos e diagnósticos de autoavaliação. A França utilizou o CPF para subsidiar a atualização de competências digitais, mas muitos prestadores limitaram-se a transferir o conteúdo das aulas presenciais para o formato online, com resultados mistos.

A Itália e a Polónia avançaram com mais cautela, citando preocupações com o envolvimento e a perda do «toque humano». No entanto, à medida que o trabalho híbrido se torna a norma, a procura por formação escalável e «just-in-time» está a aumentar em todo o lado — especialmente para os gestores de primeira linha que agora lideram equipas distribuídas. O desafio não é apenas a digitalização, mas garantir que o conteúdo digital seja concebido para a transferência de conhecimentos, e não apenas para a conclusão do curso.

Uma empresa de engenharia do Reino Unido, por exemplo, substituiu workshops de um dia inteiro por «estímulos» digitais de 10 minutos — lições curtas e práticas que os gestores podiam rever entre as reuniões individuais. Os primeiros comentários revelaram um maior envolvimento, mas também uma ânsia por prática mais aprofundada e específica ao contexto. A lição: o formato, por si só, não resolve a lacuna nas competências sociais, mas pode reduzir as barreiras à adesão e tornar mais provável a sua aplicação.

7. A questão da credibilidade: de quem é a especialização, quais são as provas?

Por fim, uma diferença fundamental entre os mercados é em quem as organizações confiam para ministrar — e certificar — a formação em competências sociais. Em França, os prestadores aprovados pelo governo têm de alinhar os conteúdos com os quadros nacionais de competências, o que confere uma aparência de rigor, mas por vezes sufoca a inovação. No Reino Unido, um panorama repleto de fornecedores significa que os compradores valorizam programas baseados em evidências e apoiados por investigação, mas também enfrentam uma «sobrecarga de escolha» e qualidade variável.

A Polónia e a Itália recorrem a formadores internos ou a consultores externos com relações de longa data, mas raramente exigem provas transparentes de fiabilidade ou transferibilidade. O resultado: mesmo quando o financiamento e a intenção são fortes, normas inconsistentes podem comprometer os resultados. Para os líderes de RH, a aposta mais segura é dar preferência a programas que fundamentem o conteúdo em investigação replicável — decomposição de tarefas, comunicação em circuito fechado e preditores dos «Big Five» —, ao mesmo tempo que exigem métricas claras e relevantes para o trabalho.

Imagine um HRBP francês a avaliar um novo prestador de serviços: este cumpre os requisitos de conformidade, mas procura provas de impacto no mundo real. Se o prestador não conseguir explicar como o seu modelo de aprendizagem se relaciona com o envolvimento ou a retenção — idealmente, de uma forma que sirva de referência em relação às normas locais —, é improvável que seja adotado em grande escala.

O que os líderes devem fazer a seguir

O estado do desenvolvimento de competências sociais na Europa é uma história de contrastes acentuados — entre modelos de financiamento, expectativas culturais e as questões práticas de levar a formação às pessoas que mais precisam dela. Nenhum mercado isolado conseguiu decifrar a fórmula para um impacto em grande escala. Mas as lacunas são visíveis e o que está em jogo é elevado: com apenas 20% dos colaboradores empenhados (Gallup), o custo da inação mede-se em milhares de milhões.

Para os líderes de RH e de Formação e Desenvolvimento que enfrentam a complexidade das operações pan-europeias, o próximo passo é a clareza. Compare a sua abordagem atual, diagnostique o nível real de competências transversais da sua equipa e avalie o grau de preparação para o seu contexto específico — antes de se comprometer com a próxima ronda de investimento. Pronto para ver em que ponto se encontra? Faça o diagnóstico gratuito — e comece a construir um argumento a favor da mudança, baseado em evidências e adaptado ao seu mercado.