Será que as competências sociais podem ser avaliadas de maneira objetiva?
Objetividade vs. Intuição: O dilema das competências sociais de alto risco
Imagine o seguinte: oito em cada dez gestores afirmam que os novos colaboradores devem chegar à empresa já demonstrando fortes competências interpessoais. Não se trata apenas de uma preferência — é um critério de seleção. No entanto, quando chega a hora de orientar ou promover, a conversa torna-se ambígua. O que significa, na prática, «boa comunicação»? Como se define «colaboração» de forma mais concreta do que apenas com base numa intuição?
O que está em jogo não é teórico. De acordo com o Fórum Económico Mundial, prevê-se que 39% das competências essenciais dos trabalhadores mudem até 2030, com as competências sociais assumindo um papel central. Se não conseguirmos medir o que é importante, os orçamentos de Formação e Desenvolvimento e o apoio da liderança ficam em suspenso. A questão não é meramente acadêmica: será que as competências sociais podem ser medidas objetivamente, ou ficaremos para sempre presos no reino da subjetividade?
Os dados: uma tendência clara para a procura de competências sociais
Vamos direto ao essencial e analisar os números. A objetividade na medição das competências sociais não é apenas um debate filosófico — reflete-se no recrutamento, nas expectativas e nas prioridades de aperfeiçoamento profissional.
| Dado | Fonte |
|---|---|
| Prevê-se que 39% das competências essenciais dos trabalhadores venham a mudar até 2030, com as competências sociais ganhando importância | Fórum Económico Mundial, 2025 |
| 84% dos colaboradores e gestores afirmam que as competências sociais devem ser demonstradas durante o processo de contratação | Forbes, 2024 |
Esses números apontam para uma direção clara. A maioria dos empregadores não se limita a esperar que os candidatos possuam competências sociais — procura-as ativamente. Mas o que significa «demonstrar» na prática? No processo de contratação, trata-se frequentemente de um indicador: o candidato estabeleceu contato visual? Resumiu seus argumentos de forma clara? Houve indícios de comunicação ou colaboração nos exemplos que apresentou? Esses são indicadores observáveis, mas nem sempre são medidos ou definidos de forma consistente.
No interior das organizações, o desafio da avaliação só aumenta. Competências como «lidar com feedback» ou «gerir conflitos» são complexas, altamente dependentes do contexto e profundamente enraizadas nas normas culturais. Sem um quadro comum sobre o que constitui um «bom» desempenho, mesmo um feedback bem-intencionado pode rapidamente tornar-se subjetivo. Conclusão: a procura por competências sociais é inequívoca, mas a avaliação depende frequentemente de indicadores indiretos e percepções, em vez de evidências diretas e replicáveis.
O impacto no mundo real: subjetividade, tensão e a busca pela justiça
Os números sustentam o argumento empresarial, mas a realidade do dia a dia é mais confusa. Considere a história de um gestor que teve dificuldade em orientar um colaborador que realizava um trabalho técnico impecável, mas que era rotulado de «agressivo» nas reuniões. As sessões de feedback tornavam-se tensas. O gestor percebeu que seus comentários — «tente ser mais colaborativo» ou «tenha cuidado com o tom de voz» — soavam vagos e pessoais, não sendo passíveis de ação concreta. O colaborador reagiu: o que exatamente deveria fazer de forma diferente? Como a melhoria seria avaliada?
Esse cenário, inspirado num dilema real no local de trabalho (Ask a Manager), destaca a questão central. Sem critérios claros e observáveis, as discussões sobre competências sociais caem na subjetividade. Os colaboradores sentem-se julgados, não orientados. Os gestores sentem-se inseguros, incapazes de definir com precisão o que é realmente o sucesso.
Para os responsáveis pela formação e desenvolvimento, essa tensão tem efeitos em cadeia:
- Reforço inconsistente: se os gestores interpretarem competências como «escuta ativa» ou «empatia» de forma diferente, os formandos recebem sinais contraditórios após a formação.
- Dados fragmentados: se a «melhoria» for avaliada com base na assiduidade ou em autoavaliações genéricas, é quase impossível associar a aprendizagem aos resultados empresariais.
- Barreiras à expansão: sem medidas objetivas, a implementação de programas em várias equipes ou regiões corre o risco de diluir a relevância e a credibilidade.
No fundo, o debate sobre a medição não se centra em saber se as competências sociais são importantes. Trata-se de saber se podemos defini-las, observá-las e avaliá-las de forma justa, credível e passível de ação — especialmente quando os riscos para a organização são elevados.
O que é mensurável e o que não é? Uma resposta prática para a Formação e Desenvolvimento
A ciência é clara: embora as competências sociais não possam ser medidas com a mesma precisão que a velocidade de programação ou as metas de vendas, também não são totalmente subjetivas. Décadas de investigação em psicologia industrial e organizacional sugerem que os comportamentos observáveis — o que as pessoas dizem e fazem em contextos específicos — são medidos de forma mais confiável do que traços de personalidade ou impressões genéricas.
Por exemplo, em vez de classificar alguém como «colaborativo», pode-se acompanhar a frequência com que essa pessoa solicita opiniões, resume decisões do grupo ou reconhece as contribuições dos outros nas reuniões. Isso transforma a avaliação de uma opinião em um fato observável — aumentando tanto a validade (mede o que pretende medir?) quanto a confiabilidade (dois observadores concordariam?).
É claro que o contexto é importante. O que é considerado «boa» capacidade de escuta num escritório de advocacia do Reino Unido pode parecer diferente numa startup tecnológica de Singapura. Por isso, a comparação com padrões de referência e a calibração — contar com vários avaliadores, utilizar critérios claros e associar comportamentos a resultados empresariais — são fundamentais para criar confiança no processo.
Ainda assim, existem limites inegáveis. Nem todas as competências sociais podem ser codificadas na perfeição; haverá sempre algum grau de interpretação humana. O objetivo da Formação e Desenvolvimento (L&D) não é eliminar a subjetividade, mas sim contê-la — tornando as expectativas explícitas, o feedback passível de ação e os dados transparentes.
Orientação de especialistas: comportamentos observáveis em vez de rótulos de personalidade
“Ao avaliar as competências transversais, concentre-se em comportamentos observáveis — como a maneira como uma pessoa lida com interrupções ou reage ao feedback — em vez de traços de personalidade vagos.” — Nicky Perfect, Formador em Comunicação
Próximos passos: diagnostique, não presuma — avalie o que importa
Se é um gestor de L&D sob pressão para comprovar o impacto, a mensagem é clara: a objetividade na avaliação de competências sociais é possível — mas apenas se você se comprometer com comportamentos observáveis e relevantes para a função, bem como com dados transparentes. Comece com um diagnóstico claro para avaliar o ponto em que as pessoas se encontram atualmente. Utilize esses insights para orientar o coaching, os kits de ferramentas dos gestores e a concepção dos programas. E envolva sempre os líderes na conversa sobre a avaliação desde o início, para que confiem nos dados que lhes apresenta.
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Founder, Kompunik · Two decades building and leading teams
Joss é o fundador da Kompunik, uma plataforma de aprendizagem multilingue dedicada às soft skills e à orientação de carreira. Ao longo de vinte anos, tanto em grandes grupos como em start-ups, construiu e liderou equipas no Reino Unido, na Índia e em França, reportando a interlocutores desde os Estados Unidos, o México e o Brasil até à China, ao Japão, à Austrália e a África. Por duas vezes juntou-se a uma empresa na sua fase mais inicial — um punhado de pessoas inspiradas — para a deixar uma década depois como uma organização de 30 a 50 pessoas, com produtos a singrar nos seus mercados e receitas recorrentes mais do que duplicadas. Pelo caminho, especializou-se na criação de produtos de software, dados e impulsionados por IA em que confiam líderes dos setores das telecomunicações e da agricultura. Essa experiência — recrutar, motivar e reter as pessoas que fazem acontecer — é precisamente o que a Kompunik foi criada para transmitir.