Die Krise in der Führungskompetenz, für deren Bewältigung niemand finanzielle Mittel bereitstellt.

Warum wir glauben, dass die meisten Führungskräfte „es schon irgendwie hinbekommen“ – und warum das so verlockend ist

Stellen Sie sich vor, wie es war, als ein Spitzenmitarbeiter zuletzt seine erste Führungsposition übernommen hat. Es gab Händeschütteln, einen LinkedIn-Beitrag, vielleicht einen wohlmeinenden Gruß von der Personalabteilung. Aber was kam danach? Für die meisten Unternehmen lautet die Antwort: nicht viel. Die vorherrschende Überzeugung ist klar: Wenn jemand gut genug war, um befördert zu werden, wird er das Management im Laufe der Zeit schon lernen. Es ist eine Annahme, die sich sicher, kostensparend und praktisch anfühlt. Schließlich lernen Führungskräfte doch im Job, oder?

Diese Überzeugung ist aus zwei Gründen verlockend. Erstens passt sie zu der Geschichte, die sich Führungskräfte gerne über Leistung erzählen. Wenn sich jemand als einzelner Mitarbeiter auszeichnet, wird er sich sicherlich auch als Führungskraft auszeichnen. Zweitens sind die Ressourcen begrenzt. Wenn die Budgetplanung ansteht, ist es einfacher, Mittel für die technische Weiterbildung, Compliance oder Kundenschulungen bereitzustellen – Bereiche, in denen sich der ROI unmittelbar und quantifizierbar anfühlt –, als in etwas so Abstraktes und Schwammiges wie „Führungskompetenz“ zu investieren. Die Kosten des Nichtstuns sind unsichtbar, zumindest auf dem Papier. Bis sie es nicht mehr sind.

Warum dieser Einwand so zutreffend erscheint: Argumente für „Just-in-Time“-Management-Lernen

Lassen Sie uns den Einwand einmal auf die Spitze treiben: Die meisten Personalvorstände und Finanzvorstände möchten neue Führungskräfte aufrichtig unterstützen, doch ihre Vorsicht ist rational. Hier sind die Gründe, warum der Status quo fortbesteht:

Budgetkontrolle: Jeder Dollar, der für Führungskräftetraining ausgegeben wird, ist ein Dollar, der nicht anderweitig ausgegeben wird. Wenn L&D-Teams Soft-Skills-Workshops vorschlagen, werden sie oft nach harten Beweisen für Mitarbeiterbindung oder Produktivitätssteigerungen gefragt. Ohne einen glasklaren ROI wird der Posten im Budget gekürzt.
Überlebensverzerrung: Man erinnert sich an die Führungskräfte, die es ohne formelle Unterstützung „geschafft“ haben, nicht an diejenigen, die still und leise gescheitert sind. Diese Verzerrung lässt leicht den Eindruck entstehen, dass eine strukturierte Ausbildung optional ist – gute Führungskräfte würden sich ohnehin durchsetzen.
Wahrgenommene Zeitknappheit: Neue Führungskräfte, die ohnehin schon überfordert sind, werden sich kaum Zeit für traditionelle, langwierige Lernprogramme nehmen. Wenn die Beteiligungsquoten sinken, wird angenommen, dass das Format – und nicht der Inhalt oder die Dringlichkeit – das Problem war.
Bestehende Programme: Viele Unternehmen verfügen bereits über ein LMS oder ein internes Mentoring-Programm, sodass die Hinzunahme eines weiteren Anbieters oder Tools überflüssig erscheint. Führungskräfte fragen: „Warum etwas reparieren, das offensichtlich nicht kaputt ist?“

Hinzu kommt ein subtiler, unausgesprochener Faktor: Niemand möchte glauben, dass er seine eigenen Mitarbeiter nicht ausreichend unterstützt. Es ist einfacher, darauf zu vertrauen, dass „gute Talente sich von selbst durchsetzen“. Die Vorstellung, dass vermeidbare Fluktuation eine direkte Folge einer unterfinanzierten Führungskräfteentwicklung sein könnte, ist sowohl unangenehm als auch – für manche – unbewiesen.

Die Fakten: Manager, in deren Entwicklung zu wenig investiert wird, stellen ein Risiko für die Mitarbeiterbindung dar – und sind kein Rundungsfehler

Die Daten sind weniger nachsichtig als die allgemeine Überzeugung. Eine Studie nach der anderen weist darauf hin, dass die Qualität der Führungskräfte ein entscheidender Hebel für die Mitarbeiterbindung ist – und die Kosten für Fehlentscheidungen sind messbar.

Ergebnis	Quelle
57 % der Mitarbeiter kündigen wegen ihres Vorgesetzten	Gallup (2023) Quelle
Erstmalige Führungskräfte erhalten im Durchschnitt weniger als 12 Stunden formelle Schulung	Quelle: Training Industry (2022)
Bedauerliche Fluktuation kostet 1,5- bis 2-mal das Jahresgehalt pro Ausscheiden	Quelle: SHRM (2022)

Nehmen wir Priya als Beispiel, eine leitende Ingenieurin, die zur Teamleiterin befördert wurde. Technisch war sie hervorragend, hatte jedoch Schwierigkeiten, effektive Einzelgespräche zu führen. Innerhalb von sechs Monaten verließen zwei vielversprechende Mitarbeiter das Unternehmen. In den Austrittsgesprächen wurden unklare Erwartungen und mangelndes Feedback als Gründe genannt – klassische Symptome einer unzureichend geschulten Führungskraft der ersten Ebene. Dies ist kein Einzelfall. Es ist die Regel, nicht die Ausnahme, wenn Führungskräftetrainings lückenhaft sind oder ganz fehlen.

Metaanalytische Übersichtsarbeiten (z. B. Wiese & Burke; Ericsson) kommen durchweg zu dem Ergebnis, dass sich die Übertragung auf den Arbeitsalltag verzögert und die Fehlerquote steigt, wenn komplexe Verhaltensweisen – wie das Geben von Feedback oder das Delegieren – nicht in beobachtbare Mikrokompetenzen zerlegt und regelmäßig geübt werden. Mit anderen Worten: „Lernen durch Osmose“ ist langsam, unzuverlässig und kostspielig.

Was wirklich passiert: Die wahren Kosten – und Chancen – der Qualität von Führungskräften der ersten Ebene

Die Daten rücken das Problem in ein neues Licht. Die Kosten einer zu geringen Investition in Führungskräfte der ersten Ebene bestehen nicht nur aus einigen vereinzelten Abgängen – es handelt sich um eine versteckte Abgabe für Ihre besten Teams, die jedes Quartal in Form von Produktivitätsverlusten, gescheiterten Projekten und bedauerlicher Fluktuation gezahlt wird. Das eigentliche Risiko besteht nicht darin, dass neue Führungskräfte es nicht „irgendwann schon hinbekommen“ – sondern darin, dass Ihre Leistungsträger das Unternehmen verlassen, bevor sie es schaffen.

Was sollte also an die Stelle dieses Mythos treten? Das zuverlässigste Modell entsteht, wenn man die Führungskräfteentwicklung als strategische, stufenweise Investition betrachtet – eine, die das Einüben von Mikroverhalten mit messbaren Geschäftsergebnissen verknüpft. Die Erkenntnisse deuten auf Folgendes hin:

Konsistentes Verhalten fördert die Mitarbeiterbindung: Teams mit Führungskräften, die regelmäßig spezifisches Feedback geben und klare Ziele setzen, weisen ein höheres Engagement und eine um 18–24 % geringere freiwillige Fluktuation auf (Gallup, 2023). Dabei geht es nicht um Charisma – es geht um wiederholbare Gewohnheiten.
Kleine, integrierte Lerneinheiten sind besser als einmalige Intensivkurse: Übungen zu Mikrofähigkeiten – kurze, einstudierte Verhaltensweisen – führen zu einem schnelleren Transfer und weniger Abbruch als mehrtägige Workshops. Untersuchungen zur Aufgabenzerlegung (Ericsson; Wiese & Burke) zeigen, dass das Aufteilen „schwieriger Gespräche“ in konkrete, beobachtbare Schritte es neuen Führungskräften ermöglicht, schnell Selbstvertrauen und Zuverlässigkeit aufzubauen.
Datengestützte Programme gewinnen das Vertrauen der Führungskräfte: Wenn HR-Teams Lerninvestitionen an klare Kennzahlen knüpfen können – wie beispielsweise bedauerliche Fluktuation, Zeit bis zur Produktivität und Kosten für unbesetzte Stellen –, verschieben sich Finanzierungsgespräche von „nice-to-have“ zu „must-have“. Wenn man beispielsweise den Abschluss eines Feedback-Moduls durch eine Führungskraft mit den Engagement-Werten des Teams verknüpft, entsteht eine transparente Kette vom Lernen bis zum Ergebnis.

Nehmen wir noch einmal den Fall von Priya. Hätte sie strukturierte, kontinuierliche Unterstützung erhalten – kurze, praktische Module mit Feedback von Kollegen –, hätte sie die üblichen Fallstricke wahrscheinlich vermeiden können. Stattdessen musste ihr Unternehmen die versteckten Kosten von zwei bedauerlichen Abgängen tragen. Der Preis für das „Auf das Beste hoffen“ wird mit Talentverlust und geschwächter Nachwuchskraft bezahlt.

Die Chance liegt auf der Hand: Die Kompetenz von Führungskräften der ersten Ebene als finanziertes, messbares Geschäftsrisiko zu behandeln – und nicht als bloße HR-Nettigkeit – schützt Ihre Arbeitgebermarke, reduziert kostspielige Fluktuation und baut eine sofort einsatzbereite Führungskräftepipeline auf. Die Organisationen, die hier erfolgreich sind, sind diejenigen, die ihre Werte mit tatsächlichen Investitionen untermauern und nicht nur mit Worten.

“Es ist unerlässlich, in Führungskräfte zu investieren, die zum ersten Mal eine Führungsrolle übernehmen. Ohne Kommunikations- und Führungskräftetraining werden selbst die talentiertesten neuen Führungskräfte Schwierigkeiten haben, ihre Teams zu motivieren und langfristig zu binden.” — Robin Kermode, Kommunikationscoach für Führungskräfte

Handeln Sie auf der Grundlage der Fakten – warten Sie nicht auf die nächste Überraschung durch Mitarbeiterfluktuation

Die Annahme, dass Führungskräfte „durch Praxis lernen“, kostet mehr, als den meisten Führungskräften bewusst ist. Die Daten sprechen eine klare Sprache: Zu geringe Investitionen in die Kompetenz von Führungskräften der ersten Ebene sind ein Hauptgrund für bedauerliche Fluktuation, und die Folgen zeigen sich sowohl in der Bilanz als auch in Ihren Engagement-Werten. Wenn Sie sich ein reales Bild von Ihrem Risiko machen wollen – und einen praktischen Ansatzpunkt suchen –, ist es jetzt an der Zeit, proaktiv zu handeln.

Nutzen Sie die kostenlose Diagnose, um zu erfahren, wo die Kompetenzen Ihrer Führungskräfte der ersten Ebene stehen. In nur wenigen Minuten erhalten Sie eine datengestützte Bestandsaufnahme, um das richtige Gespräch zu beginnen – bevor Ihr nächster Leistungsträger das Unternehmen verlässt.