Lassen sich Soft Skills objektiv erfassen?

Objektivität vs. Intuition: Das Dilemma um Soft Skills mit hohen Einsätzen

Stellen Sie sich Folgendes vor: Acht von zehn Führungskräften sagen, dass neue Mitarbeiter bereits bei ihrem Eintritt über ausgeprägte Soft Skills verfügen müssen. Das ist nicht nur eine Präferenz – es ist ein entscheidendes Auswahlkriterium. Doch wenn es darum geht, Mitarbeiter zu coachen oder zu befördern, wird die Diskussion unscharf. Wie sieht „gute Kommunikation“ eigentlich aus? Wie lässt sich „Zusammenarbeit“ konkreter erfassen als nur durch ein Bauchgefühl?

Es geht hier nicht nur um Theorie. Laut dem Weltwirtschaftsforum werden sich bis 2030 voraussichtlich 39 % der Kernkompetenzen der Arbeitnehmer verändern, wobei Soft Skills eine zentrale Rolle spielen werden. Wenn wir das, was wirklich zählt, nicht messen können, stehen L&D-Budgets und die Unterstützung durch die Führungskräfte auf dem Spiel. Die Frage ist nicht nur akademischer Natur: Lassen sich Soft Skills objektiv messen, oder bleiben wir für immer im Bereich der Subjektivität gefangen?

Die Daten: Ein klarer Trend hin zur Nachfrage nach Soft Skills

Lassen Sie uns den Blick auf die Zahlen richten, um den Überblick zu behalten. Objektivität bei der Messung von Soft Skills ist nicht nur eine philosophische Debatte – sie spiegelt sich in der Personalauswahl, den Erwartungen und den Prioritäten bei der Weiterqualifizierung wider.

Datenpunkt	Quelle
Prognosen zufolge werden sich bis 2030 39 % der Kernkompetenzen der Arbeitnehmer verändern, wobei Soft Skills an Bedeutung gewinnen werden	Weltwirtschaftsforum, 2025
84 % der Beschäftigten und Führungskräfte geben an, dass Soft Skills bei der Einstellung nachgewiesen werden müssen	Forbes, 2024

Diese Zahlen geben eine klare Richtung vor. Die meisten Arbeitgeber hoffen nicht nur auf Soft Skills – sie prüfen diese aktiv. Aber was bedeutet „unter Beweis stellen“ in der Praxis? Im Einstellungsprozess handelt es sich oft um Indikatoren: Hat der Bewerber Augenkontakt hergestellt? Hat er seine Argumente klar zusammengefasst? Gab es in seinen Beispielen Anzeichen für Kommunikation oder Zusammenarbeit? Dies sind beobachtbare Anhaltspunkte, die jedoch nicht immer einheitlich gemessen oder definiert werden.

Innerhalb von Unternehmen wird die Herausforderung der Messung nur noch größer. Fähigkeiten wie „mit Feedback umgehen“ oder „Konflikte bewältigen“ sind komplex, stark kontextabhängig und tief in kulturellen Normen verwurzelt. Ohne einen gemeinsamen Rahmen dafür, wie „gut“ aussieht, kann selbst gut gemeintes Feedback schnell subjektiv werden. Fazit: Die Nachfrage nach Soft Skills ist eindeutig, doch die Messung stützt sich oft auf Indikatoren und Wahrnehmungen statt auf direkte, reproduzierbare Belege.

Die Auswirkungen in der Praxis: Subjektivität, Spannungen und die Suche nach Fairness

Zahlen liefern die wirtschaftlichen Argumente, doch die alltägliche Realität ist chaotischer. Betrachten wir die Geschichte eines Managers, der Schwierigkeiten hatte, einen Mitarbeiter zu coachen, der zwar technisch einwandfreie Arbeit leistete, in Besprechungen jedoch als „schroff“ galt. Die Feedback-Gespräche wurden angespannt. Der Manager erkannte, dass seine Kommentare – „versuche, kooperativer zu sein“ oder „achte auf deinen Tonfall“ – vage und persönlich wirkten und keine konkreten Handlungsanweisungen darstellten. Der Mitarbeiter wehrte sich: Was genau sollte er anders machen? Wie würde eine Verbesserung gemessen werden?

Dieses Szenario, das auf einem echten Dilemma am Arbeitsplatz basiert (Ask a Manager), bringt das Kernproblem auf den Punkt. Ohne klare, beobachtbare Kriterien verfallen Gespräche über Soft Skills in Subjektivität. Mitarbeiter fühlen sich beurteilt statt angeleitet. Führungskräfte sind verunsichert und können nicht genau definieren, wie Erfolg eigentlich aussieht.

Für Führungskräfte im Bereich Lernen und Entwicklung hat diese Spannung weitreichende Auswirkungen:

Uneinheitliche Rückmeldung: Wenn Führungskräfte Fähigkeiten wie „aktives Zuhören“ oder „Empathie“ unterschiedlich interpretieren, erhalten die Lernenden nach der Schulung widersprüchliche Signale.
Fragmentierte Daten: Wenn „Fortschritte“ anhand der Anwesenheit oder allgemeiner Selbsteinschätzungen erfasst werden, ist es nahezu unmöglich, das Lernen mit den Geschäftsergebnissen zu verknüpfen.
Hindernisse bei der Skalierung: Ohne objektive Messgrößen besteht bei der Einführung von Programmen über Teams oder Regionen hinweg die Gefahr, dass Relevanz und Glaubwürdigkeit verwässert werden.

Im Kern geht es bei der Debatte um die Messbarkeit nicht darum, ob Soft Skills wichtig sind. Es geht darum, ob wir sie auf eine Weise definieren, beobachten und bewerten können, die fair, glaubwürdig und umsetzbar ist – insbesondere wenn für das Unternehmen viel auf dem Spiel steht.

Was ist messbar, was nicht? Eine praktische Antwort für den Bereich L&D

Die Wissenschaft ist eindeutig: Soft Skills lassen sich zwar nicht mit derselben Präzision messen wie Programmiergeschwindigkeit oder Verkaufsquoten, sind aber auch nicht gänzlich subjektiv. Jahrzehntelange Forschung in der Arbeits- und Organisationspsychologie legt nahe, dass beobachtbares Verhalten – also das, was Menschen in bestimmten Kontexten sagen und tun – zuverlässiger gemessen werden kann als Persönlichkeitsmerkmale oder allgemeine Eindrücke.

Anstatt jemanden beispielsweise als „kooperativ“ einzustufen, könnte man verfolgen, wie oft er in Besprechungen um Input bittet, Gruppenentscheidungen zusammenfasst oder die Beiträge anderer würdigt. Dadurch wird die Bewertung von einer Meinung zu einer beobachtbaren Tatsache – was sowohl die Validität (misst sie das, was sie zu messen vorgibt?) als auch die Reliabilität (würden zwei Beobachter übereinstimmen?) erhöht.

Natürlich spielt der Kontext eine Rolle. Was in einer britischen Anwaltskanzlei als „gutes“ Zuhören gilt, kann in einem Tech-Start-up in Singapur ganz anders aussehen. Deshalb sind Benchmarking und Kalibrierung – also der Einsatz mehrerer Bewerter, die Verwendung klarer Bewertungskriterien und die Verknüpfung von Verhaltensweisen mit Geschäftsergebnissen – entscheidend, um Vertrauen in den Prozess aufzubauen.

Dennoch gibt es klare Grenzen. Nicht jede Soft Skill lässt sich perfekt kodieren; ein gewisses Maß an menschlicher Interpretation wird immer eine Rolle spielen. Das Ziel von L&D ist es nicht, Subjektivität zu beseitigen, sondern sie einzudämmen – indem Erwartungen explizit formuliert, Feedback umsetzbar und Daten transparent gemacht werden.

Expertenrat: Beobachtbare Verhaltensweisen statt Persönlichkeitsetiketten

“Bei der Bewertung von Soft Skills sollten Sie sich auf beobachtbare Verhaltensweisen konzentrieren – etwa darauf, wie jemand mit Unterbrechungen umgeht oder auf Feedback reagiert – und nicht auf vage Persönlichkeitsmerkmale.” — Nicky Perfect, Kommunikationscoach

Nächste Schritte: Diagnostizieren statt vermuten – messen, was zählt

Wenn Sie als L&D-Manager unter dem Druck stehen, die Wirksamkeit Ihrer Maßnahmen nachzuweisen, ist die Botschaft klar: Objektivität bei der Messung von Soft Skills ist möglich – aber nur, wenn Sie sich auf beobachtbare, rollenrelevante Verhaltensweisen und transparente Daten konzentrieren. Beginnen Sie mit einer klaren Bestandsaufnahme, um festzustellen, wo die Mitarbeiter heute stehen. Nutzen Sie diese Erkenntnisse, um Coaching, Toolkits für Führungskräfte und die Programmgestaltung gezielt auszurichten. Und beziehen Sie Führungskräfte immer frühzeitig in die Diskussion über die Messung ein, damit sie den von Ihnen vorgelegten Daten vertrauen.

Sind Sie bereit zu sehen, wo Ihr Team steht? Machen Sie die kostenlose Diagnose – und entdecken Sie Ihr Soft-Skills-Profil in wenigen Minuten. Fakten, nicht Intuition, sind der Weg zu echter Verhaltensänderung.