Peut-on mesurer de manière objective les compétences relationnelles ?

Objectivité contre intuition : le dilemme des compétences relationnelles, un enjeu crucial

Imaginez la situation suivante : huit managers sur dix affirment que les nouvelles recrues doivent déjà faire preuve de solides compétences relationnelles dès leur arrivée. Il ne s’agit pas simplement d’une préférence, mais d’un critère d’éligibilité. Pourtant, lorsqu’il s’agit d’accompagner ou de promouvoir un collaborateur, le discours devient flou. À quoi ressemble réellement une « bonne communication » ? Comment définir la « collaboration » de manière plus concrète qu’une simple intuition ?

Les enjeux ne sont pas purement théoriques. Selon le Forum économique mondial, 39 % des compétences clés des travailleurs devraient évoluer d’ici 2030, les compétences relationnelles occupant alors le devant de la scène. Si nous ne parvenons pas à mesurer ce qui compte, les budgets de formation et de développement ainsi que l’adhésion de la direction sont en jeu. La question n’est pas seulement théorique : les compétences relationnelles peuvent-elles être mesurées objectivement, ou sommes-nous condamnés à rester à jamais dans le domaine de la subjectivité ?

Les données : une tendance claire vers une demande de compétences relationnelles

Allons droit au but en examinant les chiffres. L’objectivité dans la mesure des compétences relationnelles n’est pas seulement un débat philosophique : elle se reflète dans le recrutement, les attentes et les priorités en matière de perfectionnement professionnel.

Chiffre clé	Source
39 % des compétences clés des travailleurs devraient évoluer d’ici 2030, les compétences relationnelles gagnant en importance	Forum économique mondial, 2025
84 % des employés et des managers affirment que les compétences relationnelles doivent être démontrées lors du recrutement	Forbes, 2024

Ces chiffres indiquent clairement la voie à suivre. La plupart des employeurs ne se contentent pas d’espérer que les candidats possèdent des compétences relationnelles : ils les recherchent activement. Mais que signifie « démontrer » dans la pratique ? Dans le processus de recrutement, il s’agit souvent d’indicateurs indirects : le candidat a-t-il établi un contact visuel ? A-t-il résumé ses arguments clairement ? Ses exemples témoignaient-ils d’une capacité à communiquer ou à collaborer ? Ce sont là des indicateurs observables, mais ils ne sont pas toujours mesurés ou définis de manière cohérente.

Au sein des organisations, le défi de la mesure ne fait que s’amplifier. Des compétences telles que « la gestion des retours d’expérience » ou « la gestion des conflits » sont complexes, fortement dépendantes du contexte et imprégnées de normes culturelles. En l’absence d’un cadre commun définissant ce qu’est une « bonne » pratique, même les retours d’expérience les mieux intentionnés peuvent rapidement devenir subjectifs. En résumé : la demande en compétences relationnelles est indéniable, mais leur évaluation repose souvent sur des indicateurs indirects et des perceptions plutôt que sur des preuves directes et reproductibles.

L’impact dans la réalité : subjectivité, tensions et quête d’équité

Les chiffres justifient l’argument commercial, mais la réalité quotidienne est plus compliquée. Prenons l’exemple d’un responsable qui avait du mal à encadrer un collaborateur dont le travail technique était irréprochable, mais qui était qualifié d’« abrasif » lors des réunions. Les séances de feedback devenaient tendues. Le manager s’est rendu compte que ses remarques — « essaie d’être plus coopératif » ou « fais attention à ton ton » — semblaient vagues et personnelles, et ne donnaient pas lieu à des actions concrètes. L’employé a réagi : que devait-il faire exactement de différent ? Comment l’amélioration serait-elle mesurée ?

Ce scénario, tiré d’un véritable dilemme professionnel (Ask a Manager), met en lumière le cœur du problème. Sans critères clairs et observables, les discussions sur les compétences relationnelles basculent dans la subjectivité. Les collaborateurs se sentent jugés, et non guidés. Les managers se sentent dans l’incertitude, incapables de définir précisément à quoi ressemble réellement la réussite.

Pour les responsables de la formation et du développement, cette tension a des répercussions :

• Un renforcement incohérent : si les managers interprètent différemment des compétences telles que « l’écoute active » ou « l’empathie », les apprenants reçoivent des signaux contradictoires après la formation.
• Des données fragmentées : si les « progrès » sont évalués à l’aune de l’assiduité ou d’auto-évaluations génériques, il est pratiquement impossible d’établir un lien entre l’apprentissage et les résultats de l’entreprise.
• Obstacles à la mise à l’échelle : sans mesures objectives, le déploiement de programmes à l’échelle des équipes ou des régions risque d’en diluer la pertinence et la crédibilité.

Au fond, le débat sur la mesure ne porte pas sur l’importance des compétences relationnelles. Il s’agit de savoir si nous pouvons les définir, les observer et les évaluer de manière équitable, crédible et exploitable — en particulier lorsque les enjeux organisationnels sont importants.

Qu’est-ce qui est mesurable, qu’est-ce qui ne l’est pas ? Une réponse pratique pour la formation et le développement

La science est claire : si les compétences relationnelles ne peuvent pas être mesurées avec la même précision que la vitesse de codage ou les quotas de vente, elles ne sont pas pour autant entièrement subjectives. Des décennies de recherche en psychologie industrielle et organisationnelle suggèrent que les comportements observables — ce que les personnes disent et font dans des contextes spécifiques — se mesurent de manière plus fiable que les traits de personnalité ou les impressions générales.

Par exemple, au lieu de qualifier quelqu’un de « collaboratif », on peut observer à quelle fréquence cette personne sollicite des avis, résume les décisions du groupe ou reconnaît les contributions des autres lors des réunions. Cela fait passer l’évaluation du stade de l’opinion à celui du fait observable, renforçant ainsi à la fois la validité (mesure-t-elle bien ce qu’elle prétend mesurer ?) et la fiabilité (deux observateurs seraient-ils d’accord ?).

Bien sûr, le contexte a son importance. Ce qui est considéré comme une « bonne » écoute dans un cabinet d’avocats britannique peut sembler différent dans une start-up technologique singapourienne. C’est pourquoi l’analyse comparative et l’étalonnage — faire appel à plusieurs évaluateurs, utiliser des grilles d’évaluation claires et relier les comportements aux résultats de l’entreprise — sont essentiels pour instaurer la confiance dans le processus.

Il subsiste toutefois des limites objectives. Toutes les compétences relationnelles ne peuvent pas être codifiées à la perfection ; une part d’interprétation humaine sera toujours nécessaire. L’objectif de la formation et du développement n’est pas d’éliminer la subjectivité, mais de la maîtriser — en rendant les attentes explicites, les retours d’expérience exploitables et les données transparentes.

Conseil d’expert : privilégier les comportements observables plutôt que les étiquettes de personnalité

Prochaines étapes : diagnostiquez, ne présumez pas — mesurez ce qui compte

Si vous êtes responsable de la formation et du développement et que vous subissez la pression de devoir prouver l’impact de vos actions, le message est clair : l’objectivité dans la mesure des compétences relationnelles est possible, mais uniquement si vous vous concentrez sur des comportements observables et pertinents pour le poste, ainsi que sur des données transparentes. Commencez par un diagnostic clair pour évaluer le niveau actuel de vos collaborateurs. Utilisez ces informations pour cibler le coaching, les outils destinés aux managers et la conception des programmes. Et impliquez toujours les dirigeants dès le début dans le processus de mesure, afin qu’ils aient confiance dans les données que vous leur présentez.

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