El estado del desarrollo de las competencias transversales en Europa: comparación entre Francia, Polonia, Italia y Reino Unido

Por qué la formación en habilidades interpersonales es diferente a ambos lados del Canal de la Mancha

Imagina a un nuevo directivo: talentoso, ambicioso y deseoso de hacer lo correcto por su equipo. Se enfrenta a su primer obstáculo real: un subordinado directo está frustrado, otro evita las reuniones y los comentarios de retroalimentación no surten efecto. El directivo acude a RR. HH. con la esperanza de recibir orientación sobre comunicación o empatía, y se encuentra con… muy poco. Esto no es ficción. Es la experiencia real de un directivo que publicó con franqueza en Reddit cómo se sentía perdido, sin apoyo y abrumado, a pesar de sus buenas intenciones y su voluntad de aprender. Su historia pone de relieve una realidad que a menudo se pasa por alto: el desarrollo de las habilidades sociales es desigual, no solo entre empresas, sino entre países enteros (fuente).

Esta brecha es significativa. Según Gallup, solo el 20 % de los empleados en todo el mundo se sentían comprometidos en 2025, lo que se traduce en una pérdida de productividad astronómica de 10 billones de dólares (fuente). Pero las razones —y las soluciones— no son iguales para todos. En Europa, cuatro grandes economías —Francia, Polonia, Italia y el Reino Unido— trazan cada una un camino distinto en cuanto a financiación, actitudes culturales y normas de formación en habilidades sociales. Algunas invierten fondos públicos, otras se apoyan en la tradición, y todas enfrentan el reto de demostrar el impacto en un ámbito donde la medición resulta complicada.

A continuación, desglosamos siete ideas clave que definen cómo abordan estos mercados el desarrollo de las habilidades sociales: qué funciona, dónde se observan las deficiencias y qué debe saber todo responsable de RR. HH. o de formación y desarrollo antes de poner en marcha una iniciativa paneuropea.

1. Financiación: el sistema CPF francés frente a los modelos impulsados por el mercado

En cuanto a quién financia la formación en habilidades sociales, Francia es un caso claramente atípico. La «Compte Personnel de Formation» (CPF) otorga a los empleados un presupuesto personal para formación, financiado mediante las cotizaciones sociales y gestionado por el Gobierno. Esto significa que un jefe de equipo con sede en París puede acceder directamente a fondos para cursos de liderazgo o comunicación, sin necesidad de convencer a un superior jerárquico tacaño ni de esperar a los ciclos presupuestarios anuales.

Contrasta esto con Polonia, Italia y el Reino Unido, donde la financiación suele recaer en los empleadores. En el Reino Unido, las grandes empresas pueden destinar presupuestos a formación y desarrollo, pero las pymes suelen considerar la formación en habilidades sociales como un lujo. En Italia y Polonia, la financiación pública es escasa y, en el mejor de los casos, irregular, por lo que el acceso depende en gran medida del sector y del tamaño de la empresa.

Tomemos el ejemplo de una directora de RR. HH. británica en una empresa de 500 personas: quiere estandarizar el coaching de los directivos, pero debe justificar el gasto ante el director financiero, quien exige cifras concretas de retorno de la inversión (ROI) antes de aprobar a cualquier proveedor externo. En Francia, esa misma directora evita el debate y remite a su equipo a cursos homologados por el CPF. ¿El resultado? Un acceso más amplio en Francia, pero podría decirse que una menor implicación de la organización en los resultados.

2. Actitudes culturales: franqueza, jerarquía y el estigma de las habilidades sociales

Las actitudes hacia la formación en habilidades sociales están determinadas por corrientes culturales más profundas. En el Reino Unido se valora la comunicación directa, pero a menudo se desvía hacia lo «cortés pero vago», lo que complica la retroalimentación. En Francia, la formalidad y el respeto por la jerarquía pueden dificultar que el personal subalterno cuestione o asesore a sus superiores, incluso cuando ha recibido formación.

La cultura empresarial polaca valora la experiencia técnica; las habilidades sociales a veces se descartan como extras «que está bien tener», especialmente en sectores con gran presencia de ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM). Italia, por su parte, combina normas interpersonales cálidas con un estilo de comunicación de alto contexto, por lo que se espera que los directivos «lean entre líneas», pero rara vez reciben formación explícita para hacerlo.

Imaginemos a un directivo polaco del sector de las tecnologías de la información asistiendo a un taller sobre cómo dar retroalimentación. Es posible que se muestre escéptico —«¿No deberían los resultados hablar por sí mismos?»— y que valore más los enfoques estructurados y basados en pruebas que el debate abierto o la autorreflexión. En Italia, un jefe de equipo podría recurrir por defecto a la tutoría informal, eludiendo por completo la retroalimentación formal para preservar la armonía. Estas diferencias determinan no solo lo que se enseña, sino también si se asimila.

3. Normas de formación: bootcamps, módulos breves y el papel de lo digital

Los formatos de impartición difieren notablemente entre los distintos mercados. En el Reino Unido, el desarrollo de los directivos suele adoptar la forma de talleres o cursos breves, con una tendencia reciente hacia módulos digitales que se pueden seguir a ritmo propio. Sin embargo, los directivos señalan que las limitaciones de tiempo y la «fatiga formativa» restringen su participación en cualquier actividad demasiado larga o abstracta.

En Francia, impulsada por el CPF, se observa una proliferación de cursos cortos acreditados, a menudo centrados estrictamente en una única competencia. Italia y Polonia van a la zaga en la adopción de lo digital; los seminarios presenciales siguen predominando, especialmente en los sectores tradicionales. Pero esto puede ser un arma de doble filo: las sesiones en directo fomentan la conexión, pero son difíciles de escalar y rara vez proporcionan un refuerzo continuo.

Pensemos, por ejemplo, en un equipo de RR. HH. italiano que pone en marcha un curso intensivo de dos días sobre empatía: la asistencia es elevada, pero seis meses después, la mayoría de los directivos vuelven a los viejos hábitos. Por el contrario, una empresa del Reino Unido que está probando el microaprendizaje observa mayores tasas de finalización, pero tiene dificultades para medir la transferencia a comportamientos en el mundo real.

4. Medición: demostrar el retorno de la inversión y el dilema de los datos

En los cuatro países, medir el impacto de la formación en habilidades sociales sigue siendo el talón de Aquiles. Según la SHRM, solo el 64 % de los profesionales de RR. HH. y el 47 % de los trabajadores estadounidenses consideran que sus organizaciones son eficaces a la hora de ofrecer una formación asequible y completa (fuente). Si extrapolamos estos datos a Europa, la brecha tanto en la oferta como en el valor percibido resulta evidente.

Las empresas francesas enfrentan menos presión para demostrar el retorno de la inversión, ya que los fondos del CPF están gestionados por los propios empleados y son auditados públicamente. En el Reino Unido, Polonia e Italia, los responsables de RR. HH. suelen encontrarse a la defensiva, ya que se les pide que demuestren una relación clara entre el gasto en formación, la retención y el rendimiento del equipo. El resultado: un sesgo hacia lo que es fácil de medir (como la finalización de un curso) en detrimento de lo que realmente importa (como los cambios reales en el compromiso o la rotación de personal).

La historia del directivo de Reddit es reveladora: incluso en organizaciones con programas formales, la ausencia de un apoyo claro y continuo los dejó desorientados. Sin métricas sólidas, es fácil que tanto RR. HH. como el consejo de administración subestimen el verdadero coste de las carencias en habilidades sociales, hasta que una salida lamentable o una caída en el compromiso ponga de manifiesto el problema.

5. Inclusión y acceso: ¿Quién recibe formación y quién se queda fuera?

El acceso a la formación en habilidades sociales dista mucho de ser equitativo. En Francia, el CPF democratiza teóricamente el desarrollo profesional, pero en la práctica, su uso se inclina hacia los trabajadores de oficina y aquellos que ya han invertido en su crecimiento. En Polonia e Italia, el personal de primera línea y los trabajadores manuales rara vez son destinatarios de programas de mejora de habilidades sociales, ya que los recursos se concentran en los mandos intermedios y altos.

El Reino Unido se esfuerza más por hacer llegar la formación a los responsables de primera línea, pero las realidades presupuestarias hacen que muchos empleados —especialmente en el comercio minorista, la hostelería o la industria manufacturera— se vean abandonados a su suerte. El riesgo: las organizaciones refuerzan involuntariamente las diferencias de estatus, de modo que solo el «grupo privilegiado» adquiere las habilidades necesarias para avanzar, colaborar o adaptarse al cambio.

Imaginemos a un supervisor polaco del sector minorista que ha sido ascendido por sus buenos resultados en ventas, pero al que no se le ha ofrecido formación en gestión de conflictos ni en comunicación. Cuando surgen problemas, improvisa —o simplemente los evita—, lo que fomenta la rotación de personal y la falta de compromiso. La inclusión no se reduce a quién se invita a los cursos de formación, sino a quién es capaz de poner en práctica lo que aprende.

6. El ritmo del cambio: la aceleración digital y los cambios pospandémicos

La pandemia obligó a un rápido giro hacia el aprendizaje digital en todos los mercados, pero la velocidad y el éxito de este cambio varían. Las organizaciones del Reino Unido —ya familiarizadas con el teletrabajo— adoptaron rápidamente la formación en habilidades sociales en línea, experimentando con formatos mixtos y diagnósticos de autoservicio. Francia utilizó el CPF para subvencionar la mejora de las competencias digitales, pero muchos proveedores se limitaron a trasladar los contenidos presenciales a Internet, con resultados dispares.

Italia y Polonia actuaron con mayor cautela, alegando preocupaciones sobre la implicación de los participantes y la pérdida del «toque humano». Sin embargo, a medida que el trabajo híbrido se convierte en la norma, la demanda de formación escalable y «justo a tiempo» está aumentando en todas partes, especialmente entre los directivos de primera línea que ahora lideran equipos distribuidos. El reto no es solo la digitalización, sino garantizar que los contenidos digitales estén diseñados para la transferencia de conocimientos, y no solo para su finalización.

Una empresa de ingeniería del Reino Unido, por ejemplo, sustituyó los talleres de un día de duración por «estímulos» digitales de 10 minutos: lecciones breves y prácticas que los directivos podían repasar entre reuniones individuales. Las primeras opiniones revelaron un mayor compromiso, pero también un deseo de prácticas más profundas y específicas para cada contexto. La lección: el formato por sí solo no resolverá la brecha en las habilidades interpersonales, pero puede reducir las barreras de acceso y hacer que sea más probable que se lleve a cabo.

7. La cuestión de la credibilidad: ¿la experiencia de quién, qué pruebas?

Por último, una diferencia fundamental entre los distintos mercados es en quién confían las organizaciones para impartir —y certificar— la formación en habilidades sociales. En Francia, los proveedores homologados por el Gobierno deben ajustar los contenidos a los marcos nacionales de competencias, lo que aporta una apariencia de rigor, pero a veces frena la innovación. En el Reino Unido, la gran cantidad de proveedores hace que los compradores valoren los programas basados en evidencias y respaldados por investigaciones, pero también se enfrentan a una «sobrecarga de opciones» y a una calidad variable.

Polonia e Italia recurren a formadores internos o a consultores externos con los que mantienen relaciones duraderas, pero rara vez exigen pruebas transparentes de fiabilidad o de transferencia de conocimientos. El resultado: incluso cuando la financiación y la intención son sólidas, unas normas inconsistentes pueden socavar los resultados. Para los responsables de RR. HH., la apuesta más segura es dar prioridad a programas que basen sus contenidos en investigaciones replicables —descomposición de tareas, comunicación de bucle cerrado y predictores de los «Cinco Grandes»— al tiempo que exigen métricas claras y relevantes para el puesto de trabajo.

Imaginemos a un responsable de RR. HH. francés que evalúa a un nuevo proveedor: este cumple con los requisitos de cumplimiento normativo, pero el responsable busca pruebas de impacto en el mundo real. Si el proveedor no puede explicar cómo su diseño de aprendizaje se relaciona con el compromiso o la retención —idealmente, comparándolo con las normas locales—, es poco probable que se adopte a gran escala.

Qué deben hacer ahora los líderes

La situación del desarrollo de las competencias transversales en Europa es una historia de marcados contrastes: entre los modelos de financiación, las expectativas culturales y los aspectos prácticos de hacer llegar la formación a las personas que más la necesitan. Ningún mercado ha dado con la clave para lograr un impacto a gran escala. Pero las brechas son evidentes y hay mucho en juego: con solo un 20 % de los empleados comprometidos (Gallup), el coste de la inacción se mide en miles de millones.

Para los responsables de RR. HH. y de formación y desarrollo que se enfrentan a la complejidad de las operaciones paneuropeas, el siguiente paso es la claridad. Evalúa tu enfoque actual, diagnostica el nivel real de habilidades interpersonales de tu equipo y analiza tu grado de preparación en tu contexto específico, antes de comprometerte con la próxima ronda de inversión. ¿Estás listo para ver en qué punto te encuentras? Realiza el diagnóstico gratuito y empieza a elaborar un argumento a favor del cambio, basado en datos y adaptado a tu mercado.