¿Es posible medir objetivamente las competencias transversales?

Objetividad frente a intuición: el dilema de las habilidades interpersonales, donde hay mucho en juego

Imagínate lo siguiente: ocho de cada diez directivos afirman que los nuevos empleados deben llegar a la empresa demostrando ya unas sólidas habilidades interpersonales. No se trata solo de una preferencia, sino de un requisito imprescindible. Sin embargo, cuando llega el momento de formar o ascender a alguien, el debate se vuelve difuso. ¿En qué consiste realmente una «buena comunicación»? ¿Cómo se puede definir la «colaboración» de una forma más concreta que una simple corazonada?

Lo que está en juego no es algo teórico. Según el Foro Económico Mundial, se prevé que el 39 % de las competencias básicas de los trabajadores cambien de aquí a 2030, y las habilidades sociales pasarán a ocupar un lugar central. Si no podemos medir lo que importa, los presupuestos de formación y desarrollo y el compromiso de la dirección penden de un hilo. La cuestión no es meramente académica: ¿se pueden medir las habilidades sociales de forma objetiva, o estamos condenados a quedarnos para siempre en el ámbito de la subjetividad?

Los datos: una clara tendencia hacia la demanda de competencias no técnicas

Vamos a ir al grano y analizar las cifras. La objetividad en la medición de las habilidades sociales no es solo un debate filosófico, sino que se refleja en la contratación, las expectativas y las prioridades de mejora de las competencias.

Dato	Fuente
Se prevé que el 39 % de las competencias básicas de los trabajadores cambien de aquí a 2030, y que las competencias no técnicas ganen importancia	Foro Económico Mundial, 2025
El 84 % de los empleados y directivos afirma que las habilidades sociales deben demostrarse durante el proceso de contratación	Forbes, 2024

Estas cifras marcan una dirección clara. La mayoría de los empleadores no se limitan a esperar que los candidatos posean habilidades interpersonales, sino que las evalúan activamente. Pero, ¿qué significa «demostrar» en la práctica? En el proceso de selección, a menudo se trata de un indicador indirecto: ¿Ha mantenido el candidato contacto visual? ¿Ha resumido sus argumentos con claridad? ¿Se apreciaban signos de comunicación o colaboración en sus ejemplos? Se trata de indicadores observables, pero no siempre se miden o definen de forma coherente.

Dentro de las organizaciones, el reto de la medición no hace más que aumentar. Habilidades como «gestionar la retroalimentación» o «gestionar conflictos» son complejas, dependen en gran medida del contexto y están profundamente arraigadas en las normas culturales. Sin un marco común sobre lo que se considera «bueno», incluso la retroalimentación bienintencionada puede volverse subjetiva rápidamente. En resumen: la demanda de habilidades sociales es inequívoca, pero su medición suele basarse en indicadores indirectos y percepciones, en lugar de en pruebas directas y replicables.

El impacto en el mundo real: subjetividad, tensión y la búsqueda de la equidad

Las cifras respaldan el argumento empresarial, pero la realidad cotidiana es más complicada. Consideremos el caso de un directivo que tenía dificultades para orientar a un empleado que realizaba un trabajo técnico impecable, pero al que se tachaba de «agresivo» en las reuniones. Las sesiones de retroalimentación se volvían tensas. El directivo se dio cuenta de que sus comentarios —«intenta ser más colaborativo» o «cuida tu tono»— resultaban vagos y personales, y no ofrecían pautas concretas. El empleado se rebeló: ¿qué debía hacer exactamente de forma diferente? ¿Cómo se mediría la mejora?

Este escenario, extraído de un dilema real en el ámbito laboral (Ask a Manager), pone de relieve el problema fundamental. Sin criterios claros y observables, las conversaciones sobre habilidades interpersonales caen en la subjetividad. Los empleados se sienten juzgados, no guiados. Los directivos se sienten inseguros, incapaces de definir con precisión en qué consiste realmente el éxito.

Para los responsables de formación y desarrollo, esta tensión tiene un efecto dominó:

• Refuerzo inconsistente: si los responsables interpretan de forma diferente habilidades como la «escucha activa» o la «empatía», los alumnos reciben señales contradictorias tras la formación.
• Datos fragmentados: si la «mejora» se mide mediante la asistencia o autoevaluaciones genéricas, resulta casi imposible vincular el aprendizaje con los resultados empresariales.
• Barreras para la ampliación: sin medidas objetivas, la implantación de programas en distintos equipos o regiones corre el riesgo de diluir su relevancia y credibilidad.

En el fondo, el debate sobre la medición no gira en torno a si las habilidades sociales son importantes. Se trata de si podemos definirlas, observarlas y evaluarlas de forma justa, creíble y aplicable, especialmente cuando hay mucho en juego para la organización.

¿Qué es medible y qué no? Una respuesta práctica para el ámbito de la formación y el desarrollo

La ciencia es clara: aunque las habilidades sociales no pueden medirse con la misma precisión que la velocidad de programación o los objetivos de ventas, tampoco son totalmente subjetivas. Décadas de investigación en psicología industrial y organizacional sugieren que los comportamientos observables —lo que las personas dicen y hacen en contextos específicos— se miden de forma más fiable que los rasgos de personalidad o las impresiones generales.

Por ejemplo, en lugar de calificar a alguien como «colaborador», se podría hacer un seguimiento de la frecuencia con la que solicita opiniones, resume las decisiones del grupo o reconoce las contribuciones de los demás en las reuniones. Esto traslada la evaluación de la opinión al hecho observable, lo que aumenta tanto la validez (¿mide lo que pretende medir?) como la fiabilidad (¿coincidirían dos observadores?).

Por supuesto, el contexto importa. Lo que se considera «saber escuchar» en un bufete de abogados del Reino Unido puede parecer diferente en una startup tecnológica de Singapur. Por eso, la evaluación comparativa y la calibración —contar con varios evaluadores, utilizar rúbricas claras y vincular los comportamientos a los resultados empresariales— son fundamentales para generar confianza en el proceso.

Aun así, siguen existiendo límites evidentes. No todas las habilidades interpersonales pueden codificarse a la perfección; siempre habrá cierto grado de interpretación humana. El objetivo de la formación y el desarrollo (L&D) no es eliminar la subjetividad, sino contenerla, haciendo que las expectativas sean explícitas, la retroalimentación aplicable y los datos transparentes.

Consejo de un experto: comportamientos observables frente a etiquetas de personalidad

Próximos pasos: diagnostica, no des por sentado; mide lo que importa

Si eres un responsable de formación y desarrollo (L&D) bajo presión para demostrar el impacto de tu trabajo, el mensaje es claro: la objetividad en la medición de las habilidades sociales es posible, pero solo si te comprometes con comportamientos observables y relevantes para el puesto, y con datos transparentes. Empieza con un diagnóstico claro para evaluar el nivel actual de tu equipo. Utiliza esa información para orientar el coaching, las herramientas para directivos y el diseño de los programas. E involucra siempre a los líderes en la conversación sobre la medición desde el principio, para que confíen en los datos que les presentes.

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