Por que a maioria das formações em competências transversais não promove mudanças no comportamento?

O Conforto do Workshop: Por Que Continuamos a Acreditar

É fácil acreditar na promessa: uma sala cheia de rostos entusiasmados, um facilitador carismático, talvez até algumas gargalhadas durante as simulações. Saímos de um workshop de competências transversais — gestão de conflitos, feedback, conversas difíceis — convencidos de que, desta vez, a mudança real vai perdurar. A maioria dos responsáveis pela formação e desenvolvimento quer acreditar que sessões bem concebidas, repletas de dicas práticas e com elevadas pontuações de satisfação, irão desencadear uma mudança de comportamento duradoura. Afinal, o interesse é enorme: 68% dos responsáveis de RH afirmam que as competências transversais são atualmente a área mais crítica para o desenvolvimento. Quem não gostaria de uma solução eficiente e escalável?

Mas eis o dilema: apesar de todos esses workshops, a maioria das equipas vê pouca mudança no comportamento quotidiano. A discrepância entre o que é ensinado e o que realmente se verifica no trabalho mantém-se obstinadamente grande. Por que razão este modelo continua a ser tão tentador — e tão persistente — apesar das evidências?

Por que razão o modelo de workshop parece ser a solução certa (e por que razão é difícil abandoná-lo)

Em primeiro lugar, os workshops preenchem todos os requisitos óbvios. São visíveis, têm duração definida e são fáceis de implementar em equipas distribuídas. Os líderes veem um calendário de formação repleto, aprovam as presenças e recebem, no final do dia, questionários de satisfação com comentários elogiosos. Para quem gere o orçamento, é uma prova tentadora de ação — uma rubrica orçamental fácil de defender.

Em segundo lugar, a experiência é positiva para os participantes. A maioria das pessoas gosta de se afastar das pressões do dia a dia, especialmente se um workshop promete «desbloquear» pontos fortes ou resolver problemas comuns. A estrutura é familiar: um ambiente seguro, alguma teoria, algumas discussões, talvez um exercício em grupo. Os índices de satisfação sobem. Para os introvertidos, porém, a experiência é muitas vezes menos confortável. Um utilizador do Reddit partilhou que, apesar de ter participado em vários workshops, a sua natureza introvertida tornava difícil aplicar sozinho o que tinha aprendido — sem prática regular e feedback, nada mudava verdadeiramente.

Por fim, o modelo de workshop oferece uma sensação de conclusão. É possível registar a assiduidade, distribuir certificados e passar à próxima iniciativa. Num mundo de prioridades constantemente em conflito, o fascínio de «estar feito» é forte. Não é de admirar que tantas organizações continuem a repetir o ciclo, mesmo quando o impacto no comportamento no mundo real é mínimo.

Os dados que quebram o feitiço: por que razão as ações pontuais não dão resultados

As evidências são claras: a maioria das formações em competências sociais não consegue gerar mudanças duradouras quando se limita ao workshop. Eis o que dizem os números — e por que razão devem fazer com que todos os responsáveis pela formação e desenvolvimento reflitam.

Estatística	Fonte
85% do sucesso profissional advém de competências sociais e interpessoais bem desenvolvidas, sendo que apenas 15% provém de competências técnicas.	Associação Nacional de Competências Transversais, 2023
68% dos líderes de RH afirmam que as competências sociais essenciais são a principal necessidade de desenvolvimento nas suas organizações.	Careertrainer.ai, 2026

Mas quando se analisa o que acontece após o workshop, os números diminuem. A «curva do esquecimento» — um efeito bem documentado na investigação sobre a aprendizagem — mostra que as pessoas perdem a maior parte do que aprenderam em poucos dias se não o aplicarem. A formação que carece de acompanhamento, feedback e prática no mundo real raramente se traduz no trabalho quotidiano. Isto é especialmente verdade no caso de competências comportamentais, como a escuta ativa ou a prestação de feedback, em que a confiança e o hábito são mais importantes do que a memorização.

Porque é que os índices de satisfação são tantas vezes enganadores? Porque sentir-se inspirado no momento não é o mesmo que ser capaz de demonstrar um novo comportamento sob pressão. A anedota do Reddit ilustra bem este ponto: «Apesar de ter participado em vários workshops de competências sociais, a minha natureza introvertida tornou difícil aplicar novos comportamentos sem prática contínua e feedback.» As competências não se transferiram — não porque o conteúdo fosse fraco, mas porque o ambiente propício à mudança nunca se concretizou.

O verdadeiro modelo de mudança: para além dos workshops e do pensamento positivo

Se as evidências são tão claras, por que razão as organizações continuam a repetir o mesmo ciclo? Não é por falta de boas intenções — é porque o modelo «workshop e esquecer» é mais fácil de escalar e medir, mesmo que os resultados sejam vazios. Mas a investigação sobre a transferência de competências, desde o trabalho de Ericsson sobre a prática deliberada até às meta-análises sobre a aprendizagem no local de trabalho, conta uma história diferente: a verdadeira mudança requer prática contínua e apoiada no contexto.

Vamos aperfeiçoar o modelo mental. Em vez de imaginar a aprendizagem como um evento — um único momento de «revelação» —, veja-a como um processo de formação de hábitos. As pessoas não mudam a forma como dão feedback ou resolvem conflitos numa única tarde; precisam de prática repetida e sem grandes riscos, bem como de feedback oportuno. O modelo dos «Big Five» da personalidade lembra-nos que traços como a conscienciosidade e a extroversão influenciam a facilidade com que as pessoas adotam novos comportamentos. Algumas (como aquele utilizador do Reddit) precisam de mais tempo e apoio — especialmente os introvertidos, que podem precisar de espaços mais tranquilos e de acompanhamento individual para testar novas abordagens antes de as experimentarem em reuniões.

Considere um cenário típico: Priya, uma chefe de equipa, participa num workshop de comunicação. Ela sai de lá com boas intenções, mas no dia seguinte, a sua agenda está cheia. Passam-se semanas; o folheto fica a ganhar pó. Na primeira vez que surge um conflito de alto risco, ela recai nos velhos hábitos, não porque não tenha aprendido, mas porque nunca praticou no contexto real. Sem orientações, feedback ou acompanhamento dos colegas, até o melhor conteúdo se esvai sob pressão real.

A implicação é incómoda: se o seu plano de avaliação começa e termina com a assiduidade ou a satisfação, não está a acompanhar o que realmente importa. A validade na formação significa provar que o que ensina se reflete efetivamente no comportamento quotidiano — e não apenas que as pessoas gostaram da sessão. A fiabilidade significa observar essa mudança em todas as equipas, e não apenas num grupo entusiasta. A transferência é o padrão de excelência: as pessoas conseguem aplicar as competências em condições reais, semanas ou meses depois?

Os líderes de Formação e Desenvolvimento mais credíveis baseiam agora a sua abordagem nestes princípios. Isso significa conceber percursos de aprendizagem em que as competências são divididas em microcomportamentos observáveis, praticados no contexto e reforçados pelos gestores — e não deixados apenas à memória. Significa utilizar quadros de avaliação que acompanhem resultados reais (como o tempo até à produtividade ou pontuações de qualidade), e não apenas quantas pessoas ocuparam um lugar. E significa dar aos gestores ferramentas simples e incentivos para orientarem no fluxo de trabalho — porque é o reforço, e não a repetição, que impulsiona a transferência de competências.

Repense a sua própria abordagem: o que vai mudar?

Se está sob pressão para demonstrar que os seus programas impulsionam a mudança de comportamento, está na hora de apontar os limites do modelo «workshop e esquecer». Os dados, a investigação e a experiência vivida por inúmeras equipas apontam todos na mesma direção: o desenvolvimento real de competências exige mais do que uma apresentação de slides e um «bom trabalho» no final do dia. É necessária uma prática contínua e apoiada, bem como um plano de avaliação credível desde o início.

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