A «lacuna» nas competências transversais é um problema de avaliação, não de talento.

Por que culpamos o talento e não a fita métrica

A cada época de contratações, a mesma queixa ecoa desde a sala da direção até à sala dos professores: os recém-licenciados simplesmente não estão «preparados para o mercado de trabalho». É uma crença que se mantém. Os empregadores concordam com a cabeça, os docentes ficam irritados e todos concordam: a lacuna nas competências transversais é real, urgente e, de alguma forma, culpa de uma geração que «não percebe».

Esta história é tentadora porque é simples. Se os jovens realmente carecem de competências de comunicação ou de trabalho em equipa, a solução é corrigir isso — treinar mais intensamente, selecionar melhor, organizar mais workshops. A narrativa dá-nos um vilão claro (o recém-licenciado despreparado) e uma solução clara (mais formação em competências sociais). Mas, tal como qualquer história que sobrevive a demasiadas repetições, os detalhes tornam-se difusos. O que queremos realmente dizer com «competências sociais»? Como sabemos que elas faltam? E como, exatamente, estamos a medir o que importa?

Por que razão a história da «lacuna de competências» parece verdadeira

Sejamos justos: há razões para esta crença ter fundamento. Ninguém gosta de ver um candidato a dar-se mal num exercício em grupo ou de ler um relatório que não atinge o público-alvo. Quando 84% dos colaboradores e gestores afirmam que os novos contratados têm de demonstrar competências sociais, isso não é conversa fiada — reflete um problema real no local de trabalho.

Os empregadores não inventam estas queixas do nada. Percebem quando uma equipa se desintegra devido a falhas de comunicação ou quando a relação com um cliente se deteriora por falta de capacidade de escuta. Em setores de alto risco, o custo de uma indicação ignorada ou de um e-mail mal interpretado é real. O corpo docente também está sob pressão: as entidades de acreditação querem licenciados capazes de liderar, negociar e adaptar-se. O que está em jogo ao abordar as competências sociais da forma «certa» não é apenas académico — está ligado ao desempenho profissional, à reputação da instituição e até aos rankings.

Há também a realidade vivida: todos conseguem apontar um colega que é brilhante do ponto de vista técnico, mas tem dificuldades nas reuniões, ou um aluno que se sai muito bem nos exames, mas fica paralisado nas apresentações. Estas anedotas reforçam a sensação de que a lacuna é uma falha individual — algo inato ou que não se pode ensinar. Quando a mesma história surge em diversos setores e continentes, parece uma prova.

A evidência que desmonta o mito

É aqui que os dados complicam as coisas. É verdade que 85% do sucesso profissional advém de competências sociais e interpessoais bem desenvolvidas, enquanto apenas 15% provém de competências e conhecimentos técnicos (National Soft Skills Association, 2023). E sim, os empregadores classificam consistentemente a comunicação, o trabalho em equipa e o profissionalismo como as características mais procuradas.

Fonte	Conclusão principal
National Soft Skills Association (2023)	85% do sucesso profissional depende das competências interpessoais
Forbes (2024)	84% afirmam que as competências sociais devem ser demonstradas no processo de contratação

Mas repare no que falta nestas notícias: uma definição comum de «competências sociais». A maioria dos inquéritos a empregadores baseia-se em categorias amplas — comunicação, trabalho em equipa, adaptabilidade — sem especificar exatamente quais os comportamentos que contam, nem como são avaliados. Peça a dez gestores para classificarem a «comunicação» e obterá dez interpretações diferentes: trata-se de clareza, persuasão, concisão, escuta ativa ou outra coisa qualquer?

A anedota do gestor do Reddit ilustra bem esta questão. Começaram convencidos de que simplesmente «careciam» de competências sociais. Com o tempo, através da prática e do feedback, não descobriu um talento oculto — descobriu o que devia praticar. O obstáculo não era a ausência de capacidade, mas sim a ausência de um objetivo claro e mensurável. Esta não é uma história de lacunas inatas, mas sim de mudar as regras do jogo.

E se o verdadeiro problema for a medição?

As evidências sugerem uma reformulação: a «lacuna» persistente tem menos a ver com a falta de talento e mais com a falta de uma avaliação transparente e fiável. Se não for possível definir como é uma boa comunicação ou um bom trabalho em equipa, não é possível orientar, contratar com base nisso nem provar que houve melhorias.

Considere o impacto no seu próprio campus ou local de trabalho. Quando os docentes pedem «comportamentos profissionais», o que observam realmente? Pontualidade? Etiqueta no uso do e-mail? Tomar iniciativa? Sem um critério de avaliação comum, as avaliações ficam à deriva — e o mesmo acontece com os esforços de correção. Os estudantes e os novos colaboradores recebem feedback vago («seja mais profissional»), mas não os passos concretos e observáveis que impulsionam a mudança.

Este problema de medição não é novo. A investigação sobre avaliação e transferência (ver: a prática deliberada de Ericsson; as meta-análises de Wiese e Burke) mostra que os comportamentos complexos são melhor transferidos quando divididos em unidades específicas e observáveis. Por outras palavras: obtém-se aquilo que se mede. Quando as organizações definem microcompetências (por exemplo, «resumir os pontos-chave no final da reunião» ou «fazer perguntas de esclarecimento antes de responder»), tanto o ensino como a avaliação tornam-se mais fiáveis e válidos.

Voltemos ao exemplo do gestor do Reddit. O seu avanço não foi descobrir um carisma inexplorado. Foi a mudança de um objetivo abstrato («ser um líder melhor») para a prática de ações claras e ensináveis — procurar feedback, conduzir reuniões de forma diferente, definir expectativas. Isso é um sucesso da avaliação, não uma lotaria de talentos.

Por que é que isto importa? Porque sempre que culpamos os recém-licenciados ou os novos colaboradores por «não terem competências sociais», desviamos a atenção das correções estruturais: melhores definições, critérios de avaliação mais válidos, avaliação transparente. O resultado: frustração para todos, orçamentos de formação desperdiçados e lacunas persistentes que não são, de todo, lacunas — são pontos cegos nas nossas próprias ferramentas de avaliação.

Exemplo prático: imagine um líder de equipa que queira melhorar a «comunicação» da sua equipa. Se o único feedback for «falar mais», pouco muda. Mas se a expectativa for «cada membro da equipa resumir a sua tarefa no final da reunião diária», a melhoria torna-se observável e passível de orientação. Com o tempo, este comportamento pode ser acompanhado, avaliado e — o que é crucial — replicado. É essa a transição do mito do talento para a clareza na avaliação.

Pronto para medir o que importa?

Se lidera na área da empregabilidade ou do currículo, a verdade mais difícil é também a mais libertadora: não precisa de «corrigir» as pessoas, precisa de corrigir a fita métrica. Comece com definições claras e observáveis — como se traduzem na prática, no seu contexto, o «comportamento profissional» ou o «trabalho em equipa»? Crie critérios de avaliação que qualquer avaliador possa utilizar e qualquer aluno possa compreender. Envolva os empregadores não apenas como críticos, mas como co-criadores do que realmente importa. E verifique sempre: as suas evidências mostram melhorias nas competências observáveis ou apenas no envolvimento?

Antes de investir noutra ronda de workshops ou «bootcamps de competências sociais», dê um passo atrás. Identifique onde é que a avaliação está a falhar. Os seus resultados estão definidos, comparados com referências e avaliados de forma consistente — ou continua à espera que o talento preencha as lacunas?

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