Os primeiros 90 dias como novo gestor: o que realmente dá errado

A armadilha de se esforçar demais: a primeira semana de um novo gestor

Imagine o seguinte: é segunda-feira de manhã e você está sentado na sua nova secretária como líder de equipa recém-nomeado. Sua mente está dividida em duas vertentes — a montanha de tickets que costumava tratar enquanto colaborador individual e todo o trabalho novo e mal definido de «gestor» para o qual ninguém o preparou. Você quer fazer o melhor pela sua equipa, por isso, quando alguém pede ajuda, responde instantaneamente. Outro membro da equipa menciona um problema num processo — você intervém, resolve a situação e redige uma solução antes do almoço. Na sexta-feira, já resolveu todos os problemas mais rápido do que qualquer outra pessoa. Está exausto, mas secretamente orgulhoso.

Então, algo muda. As mesmas pessoas que lhe colocavam questões na segunda-feira agora ficam à espera, aguardando suas orientações antes de agirem. Um colega de equipa envia-lhe um rascunho para aprovação que está claramente abaixo do seu padrão habitual. As tarefas acumulam-se enquanto sua equipa espera pelo seu sinal verde ou pelas suas correções. De repente, a equipa de «alto desempenho» que herdou parece ter perdido o seu brilho. A produtividade diminui — e a confiança deles também.

Isto não é uma hipótese. No Reddit, uma gestora iniciante partilhou como, desesperada por apoiar a sua equipa, passou a primeira semana a responder a todas as perguntas e a resolver todos os problemas sozinha. O resultado? A sua equipa ficou hesitante em agir sem a sua opinião, prejudicando tanto o seu rendimento como a sua autoconfiança. (Fonte)

Este é o custo oculto de ajudar em demasia. No momento, parece generoso e responsável. Mas, no final do seu primeiro mês, está a funcionar com as últimas forças e a sua equipa está menos capaz do que quando começou. Quanto mais se esforça por «fazer tudo», menos está, na verdade, a liderar.

Por que razão os erros dos gestores em início de carreira são tão comuns — e dispendiosos

Se esta história lhe soa familiar, não está sozinho. Os primeiros 90 dias como novo gestor são um campo minado — porque ninguém lhe dá um manual de instruções e o que está em jogo é mais importante do que pensa. Apenas 12% dos colaboradores afirmam que as suas empresas fazem um excelente trabalho na integração de novos colaboradores. (Gallup, 2023) Isso significa que a maioria dos novos gestores está a aprender por tentativa e erro e através de pesquisas no Google a altas horas da noite — normalmente depois de algo ter corrido mal.

O custo não se limita apenas à sua confiança. Os colaboradores que têm uns primeiros 90 dias excelentes têm dez vezes mais probabilidades de permanecer na empresa durante anos do que aqueles que não os têm. (Work Institute, 2023) Se falhar na fase inicial, corre o risco de perder tanto os resultados como o talento — por vezes, antes mesmo de se aperceber do que está a acontecer.

Eis o que costuma correr mal nesses primeiros três meses:

• Ajudar em demasia e delegar muito pouco: resolve todos os problemas sozinho e a sua equipa aprende a esperar pelo seu sinal.
• Evitar feedback difícil: evita abordar os erros de forma direta, na esperança de que as pessoas «percebam» sem que tenha de o dizer abertamente.
• Ser amigo em vez de liderar: quer ser apreciado, por isso hesita em estabelecer limites ou em exigir que as pessoas cumpram as normas.

Tudo isto é normal. São comportamentos motivados por uma mistura de boas intenções e medo — medo de ser o «mau gestor», de perder a confiança da equipa ou de não saber exatamente como é a «liderança».

A verdadeira lição: por que razão as boas intenções se transformam em maus hábitos de gestão

Ajudar em excesso transmite a mensagem errada

Intervir para resolver todos os problemas parece ser um apoio, mas transmite silenciosamente a ideia de que a equipa não consegue lidar com as coisas sem si. Isso mina a confiança e atrasa a tomada de decisões. Com o tempo, torna-se o gargalo — e as competências da equipa atrofiam porque nunca lhes permite assumir o comando.

Delegar não é descarregar — é confiança (e dá medo)

Delegar uma tarefa não significa livrar-se do trabalho; significa mostrar que confia em alguém para a levar a cabo. A parte difícil? Se sempre foi a pessoa a quem recorrem para resolver problemas, deixar ir parece arriscado. E se o trabalho voltar mal feito? E se os prazos não forem cumpridos? Mas sem dar espaço à sua equipa para se responsabilizar pelos resultados, nunca verá do que ela é realmente capaz.

Evitar o feedback só piora as coisas

Ninguém gosta de conversas embaraçosas. Mas evitar feedback sincero não protege o moral — apenas enterra os problemas até que estes explodam nas avaliações de desempenho ou na não consecução de objetivos. Quando evita as conversas difíceis, a sua equipa acaba por ficar na incerteza quanto à sua situação. A maioria das pessoas quer saber como melhorar; é o silêncio que corrói a confiança.

Ser amigo não é o mesmo que liderar

É natural querer que a sua equipa goste de si, especialmente se, até há pouco tempo, fazia parte dela. Mas a liderança não tem a ver com popularidade — tem a ver com clareza, consistência e responsabilidade. Quando esbate os limites, prepara todos para uma desilusão na primeira vez que tiver de dizer «não» ou de se impor.

A verdade incómoda: todos os novos gestores caem nestas armadilhas. Não são sinais de que está a falhar — são sinais de que está a aprender o que a gestão realmente significa. O objetivo não é evitar erros, mas identificá-los atempadamente e corrigir o rumo antes que os hábitos se consolidem.

Como diagnosticar (e corrigir o rumo) dos primeiros tropeços de um gestor

Então, como é que se manifesta quando estas armadilhas começam a fazer-se sentir? Os sinais de alerta são mais subtis do que se pensa — e, quando se apercebe deles, os hábitos já se estão a formar. Eis o que deve ter em atenção:

• A sua agenda está repleta de trabalho de executivo individual. Continua a fazer o que fazia antes, só que com mais reuniões a sobrepor-se. Se é você quem responde a todos os pedidos de apoio ou verifica a qualidade de todos os resultados, não está a liderar — está a apagar incêndios.
• A sua equipa hesita em agir sem a sua aprovação. Se cada pequena decisão espera pela sua opinião, a delegação falhou. As pessoas ou não têm a certeza das suas expectativas ou não acreditam que irá apoiar as suas escolhas independentes.
• As conversas de feedback parecem estranhas ou são raras. Se a única altura em que fala sobre desempenho é durante as avaliações ou após uma crise, está a perder dezenas de micromomentos em que o verdadeiro crescimento acontece.
• As escaladas continuam a voltar para a sua secretária. Se delega, mas recebe transferências de tarefas mal feitas, ou se os projetos voltam pela metade, é um sinal de que as suas instruções não são claras — ou de que não está a insistir no acompanhamento.

Por que é que isto acontece? A maioria dos gestores não recebe formação para estes momentos. Apenas uma pequena fração afirma ter recebido uma integração ou apoio de verdade quando começou. (Gallup, 2023) O padrão é repetir o que já viu antes — intervir, salvar a situação, evitar o desconforto e esperar pelo melhor.

Mas eis a alavanca que pode acionar: comece com um diagnóstico honesto. Repare em que situações está a intervir em demasia. Acompanhe quais as tarefas que lhe são devolvidas. Pergunte à sua equipa o que eles gostariam que fosse mais claro. O objetivo não é tornar-se um gestor perfeito da noite para o dia. É identificar um hábito que possa mudar esta semana — algo visível, mensurável e suficientemente pequeno para se manter.

Por exemplo, pode:

• Escolher uma tarefa recorrente e delegá-la na íntegra — documentar a transferência, marcar um acompanhamento e resistir à tentação de «corrigir», a menos que lhe peçam.
• Conduzir a sua próxima reunião individual com um guião simples: um ponto positivo, uma área a melhorar e uma pergunta aberta. Depois, peça feedback sobre a sua própria clareza.
• Quando surgir uma situação que exija a sua intervenção, faça uma pausa antes de reagir — pergunte que contexto a sua equipa já tem e oriente-a a propor os próximos passos antes de intervir.

O objetivo não é acertar tudo de uma vez. Trata-se de criar um ciclo de feedback — observar, ajustar, repetir — para que possa substituir os tropeços iniciais por hábitos que realmente se consolidam.

Lembre-se: os colaboradores que se sentem bem orientados e apoiados nos seus primeiros 90 dias permanecem mais tempo na empresa e têm um desempenho superior. (Work Institute, 2023) Os primeiros dias não são apenas um teste às suas competências técnicas — são a base para todos os resultados que se seguem.

Pronto para identificar os seus próprios pontos cegos?

Pense naquela primeira semana — a adrenalina, a vontade de dizer «sim», a correria para resolver todos os problemas antes que se agravem. Agora imagine o que a sua equipa poderia fazer se trocasse esses hábitos por clareza, confiança e responsabilidade real. Os primeiros 90 dias não têm de ser um jogo de adivinhas.

Se estiver pronto para perceber em que ponto se encontra — e que hábitos poderiam realmente fazer a diferença —, faça o diagnóstico gratuito. É uma avaliação rápida de cinco minutos sobre as competências interpessoais que mais importam no mundo real. Sem rodeios, sem teoria — apenas um espelho claro e um próximo passo prático.

Não espere pelo seu primeiro grande erro para perceber o que está em jogo. Comece já a fazer o seu autodiagnóstico e prepare-se (e à sua equipa) para uns primeiros 90 dias que vai realmente querer repetir.