Lo stato di sviluppo delle competenze trasversali in Europa: un confronto tra Francia, Polonia, Italia e Regno Unito

Perché la formazione sulle competenze trasversali assume forme diverse da una parte e dall’altra della Manica

Immaginate un nuovo manager: talentuoso, ambizioso, desideroso di fare del proprio meglio per il proprio team. Si imbatte nel suo primo vero ostacolo: un collaboratore diretto è frustrato, un altro evita le riunioni e il feedback cade nel vuoto. Il manager si rivolge alle Risorse Umane, sperando di ricevere indicazioni sulla comunicazione o sull’empatia, e trova… ben poco. Non è finzione. È l’esperienza vissuta da un manager che ha pubblicato con sincerità su Reddit di sentirsi alla deriva, privo di sostegno e fuori dal proprio elemento, nonostante le buone intenzioni e la volontà di imparare. La sua storia mette in luce una realtà spesso trascurata: lo sviluppo delle competenze trasversali è disomogeneo, non solo tra le aziende, ma tra interi paesi (fonte).

Questo divario è significativo. Secondo Gallup, nel 2025 solo il 20% dei dipendenti a livello mondiale era coinvolto nel proprio lavoro, il che si traduce in una perdita di produttività da capogiro pari a 10 trilioni di dollari (fonte). Ma le ragioni – e le soluzioni – non sono uguali per tutti. In Europa, quattro grandi economie – Francia, Polonia, Italia e Regno Unito – tracciano ciascuna un percorso distinto in materia di finanziamenti, atteggiamenti culturali e norme di formazione per le competenze trasversali. Alcune investono fondi pubblici, altre si affidano alla tradizione, e tutte affrontano la sfida di dimostrare l’impatto in ambiti in cui la misurazione è difficile.

Di seguito analizziamo sette spunti chiave che definiscono l’approccio di questi mercati allo sviluppo delle competenze trasversali: cosa funziona, dove si riscontrano le lacune e cosa ogni responsabile delle risorse umane o della formazione dovrebbe sapere prima di lanciare un’iniziativa paneuropea.

1. Finanziamenti: il sistema CPF francese contro i modelli orientati al mercato

Quando si tratta di chi finanzia la formazione sulle competenze trasversali, la Francia rappresenta un chiaro caso a sé stante. Il Compte Personnel de Formation (CPF) assegna ai dipendenti un budget personale per la formazione, finanziato dai contributi previdenziali e gestito dal governo. Ciò significa che un team leader con sede a Parigi può accedere direttamente ai fondi per corsi di leadership o comunicazione, senza dover convincere un responsabile di linea tirchio o attendere i cicli di bilancio annuali.

Contrastiamo questa situazione con quella di Polonia, Italia e Regno Unito, dove il finanziamento è in genere a carico dei datori di lavoro. Nel Regno Unito, le grandi aziende possono stanziare budget per la formazione e lo sviluppo, ma le PMI spesso considerano la formazione sulle competenze trasversali un lusso. In Italia e in Polonia, i finanziamenti pubblici sono rari e, nel migliore dei casi, frammentari, quindi l’accesso dipende fortemente dal settore e dalle dimensioni dell’azienda.

Prendiamo l’esempio di una direttrice delle risorse umane britannica in un’azienda con 500 dipendenti: vorrebbe standardizzare il coaching dei manager, ma deve giustificare la spesa al direttore finanziario, il quale richiede dati concreti sul ritorno sull’investimento (ROI) prima di approvare qualsiasi fornitore esterno. In Francia, la stessa responsabile evita la discussione e indirizza il proprio team verso corsi approvati dal CPF. Il risultato? Un accesso più ampio in Francia, ma probabilmente un minore senso di appartenenza dell’organizzazione nei confronti dei risultati.

2. Atteggiamenti culturali: franchezza, gerarchia e lo stigma delle competenze trasversali

Gli atteggiamenti nei confronti della formazione sulle competenze trasversali sono plasmati da correnti culturali più profonde. Nel Regno Unito, la comunicazione diretta è apprezzata, ma spesso scivola nel territorio del “cortese ma vago”, rendendo il feedback complicato. In Francia, la formalità e il rispetto per la gerarchia possono rendere difficile per il personale junior mettere in discussione i superiori o fornire loro coaching, anche se ha ricevuto una formazione in tal senso.

La cultura aziendale polacca valorizza le competenze tecniche; le competenze trasversali sono talvolta liquidate come extra “piacevoli ma non indispensabili”, specialmente nei settori fortemente orientati alle discipline STEM. L’Italia, dal canto suo, fonde norme interpersonali calorose con uno stile di comunicazione ad alto contesto: ci si aspetta quindi che i manager “leggano tra le righe”, ma raramente ricevono una formazione esplicita in tal senso.

Immaginate un manager polacco del settore IT che partecipa a un workshop su come fornire feedback. Potrebbe mostrarsi scettico — «I risultati non dovrebbero parlare da soli?» — ed essere più propenso a privilegiare approcci strutturati e basati su prove concrete rispetto alla discussione aperta o all’autoriflessione. In Italia, un team leader potrebbe ricorrere di default al mentoring informale, evitando del tutto il feedback formale per preservare l’armonia. Queste differenze influenzano non solo ciò che viene insegnato, ma anche se tale insegnamento viene assimilato.

3. Norme di formazione: bootcamp, moduli brevi e il ruolo del digitale

I formati di erogazione divergono nettamente da un mercato all’altro. Nel Regno Unito, lo sviluppo manageriale assume spesso la forma di workshop o corsi brevi, con una recente tendenza verso moduli digitali da seguire al proprio ritmo. Tuttavia, i manager segnalano che i vincoli di tempo e la «stanchezza da formazione» limitano il coinvolgimento in attività troppo lunghe o astratte.

La Francia, sostenuta dal CPF, vede una proliferazione di corsi brevi accreditati, spesso strettamente incentrati su una singola competenza. L’Italia e la Polonia sono in ritardo nell’adozione del digitale; i seminari in presenza continuano a dominare, specialmente nei settori tradizionali. Ma questo può essere un’arma a doppio taglio: le sessioni dal vivo favoriscono la connessione, ma sono difficilmente scalabili e raramente forniscono un rinforzo continuo.

Si pensi a un team italiano delle risorse umane che organizza un bootcamp di due giorni sull’empatia: la partecipazione è elevata, ma sei mesi dopo la maggior parte dei manager torna ai vecchi schemi. Al contrario, un’azienda britannica che sta sperimentando il microlearning registra tassi di completamento più elevati, ma fatica a misurare il trasferimento dei contenuti nei comportamenti concreti.

4. Misurazione: dimostrare il ROI e il dilemma dei dati

In tutti e quattro i paesi, misurare l’impatto della formazione sulle competenze trasversali rimane il tallone d’Achille. Secondo la SHRM, solo il 64% dei professionisti delle risorse umane e il 47% dei lavoratori statunitensi ritengono che le proprie organizzazioni siano efficaci nel fornire una formazione accessibile e completa (fonte). Se si estrapola questo dato all’Europa, il divario sia nell’offerta che nel valore percepito è evidente.

I datori di lavoro francesi subiscono meno pressioni nel dimostrare il ROI, poiché i fondi del CPF sono gestiti direttamente dai dipendenti e sottoposti a revisione pubblica. Nel Regno Unito, in Polonia e in Italia, i responsabili delle risorse umane si trovano spesso sulla difensiva, chiamati a dimostrare un nesso diretto tra la spesa per la formazione, la fidelizzazione e le prestazioni del team. Il risultato: una tendenza a privilegiare ciò che è facile da misurare (come il completamento dei corsi) rispetto a ciò che conta davvero (come i cambiamenti effettivi nel coinvolgimento o nel turnover).

La storia del manager di Reddit è istruttiva: anche nelle organizzazioni dotate di programmi formali, l’assenza di un supporto chiaro e costante li ha lasciati in difficoltà. Senza metriche solide, è facile sia per le risorse umane che per il consiglio di amministrazione sottovalutare il vero costo delle lacune nelle competenze trasversali, finché un’uscita spiacevole o un calo dell’impegno non mettono in luce il problema.

5. Inclusione e accesso: chi viene formato, chi viene escluso

L’accesso alla formazione sulle competenze trasversali è tutt’altro che equo. In Francia, il CPF democratizza teoricamente lo sviluppo, ma nella pratica l’adesione è sbilanciata a favore dei colletti bianchi e di chi ha già investito nella propria crescita. In Polonia e in Italia, il personale in prima linea e gli operai sono raramente destinatari di percorsi di aggiornamento sulle competenze trasversali, con le risorse concentrate sui quadri e sui dirigenti.

Il Regno Unito si impegna maggiormente a far scendere la formazione fino ai manager di prima linea, ma le realtà di bilancio fanno sì che molti dipendenti — specialmente nel commercio al dettaglio, nel settore alberghiero o in quello manifatturiero — siano lasciati a se stessi. Il rischio: le organizzazioni rafforzano involontariamente i divari di status, con solo la “cerchia ristretta” che acquisisce le competenze per avanzare, collaborare o adattarsi al cambiamento.

Immaginate un supervisore polacco nel settore della vendita al dettaglio che viene promosso per i suoi ottimi risultati di vendita, ma a cui non viene offerto alcun coaching sulla gestione dei conflitti o sulla comunicazione. Quando sorgono problemi, improvvisa — o semplicemente li evita — alimentando il turnover e il disimpegno. L’inclusione non riguarda solo chi viene invitato ai corsi di formazione, ma chi è in grado di mettere in pratica ciò che apprende.

6. Il ritmo del cambiamento: accelerazione digitale e trasformazioni post-pandemia

La pandemia ha imposto un rapido passaggio alla formazione digitale in tutti i mercati, ma la velocità e il successo di questo cambiamento variano. Le organizzazioni del Regno Unito — già abituate al lavoro a distanza — hanno adottato rapidamente la formazione online sulle competenze trasversali, sperimentando formati misti e strumenti di autovalutazione. La Francia ha utilizzato il CPF per sovvenzionare l’aggiornamento delle competenze digitali, ma molti fornitori si sono limitati a trasferire online i contenuti delle lezioni in aula, con risultati alterni.

L’Italia e la Polonia hanno agito con maggiore cautela, citando preoccupazioni relative al coinvolgimento e alla perdita del “tocco umano”. Tuttavia, man mano che il lavoro ibrido diventa la norma, la domanda di formazione scalabile e “just-in-time” sta aumentando ovunque, specialmente per i manager di prima linea che ora guidano team distribuiti. La sfida non è solo la digitalizzazione, ma garantire che i contenuti digitali siano progettati per essere trasferiti, non solo completati.

Un’azienda di ingegneria del Regno Unito, ad esempio, ha sostituito i workshop di un’intera giornata con “spinte” digitali di 10 minuti: brevi lezioni pratiche che i manager potevano rivedere tra un incontro individuale e l’altro. I primi riscontri hanno evidenziato un maggiore coinvolgimento, ma anche un desiderio di esercitazioni più approfondite e specifiche per il contesto. La lezione: il formato da solo non risolverà il divario nelle competenze trasversali, ma può abbassare le barriere all’accesso e rendere più probabile il proseguimento del percorso.

7. La questione della credibilità: di chi è la competenza, quali sono le prove?

Infine, una differenza fondamentale tra i vari mercati riguarda chi le organizzazioni considerano affidabile per erogare — e certificare — la formazione sulle competenze trasversali. In Francia, i fornitori approvati dal governo devono allineare i contenuti ai quadri nazionali delle competenze, conferendo una parvenza di rigore ma talvolta soffocando l’innovazione. Nel Regno Unito, un panorama affollato di fornitori fa sì che gli acquirenti apprezzino programmi basati su prove e supportati dalla ricerca, ma si trovino anche di fronte a un “sovraccarico di scelta” e a una qualità variabile.

La Polonia e l’Italia si affidano a formatori interni o a consulenti esterni con cui intrattengono rapporti di lunga data, ma raramente richiedono prove trasparenti di affidabilità o trasferibilità. Il risultato: anche laddove i finanziamenti e le intenzioni siano solidi, standard incoerenti possono compromettere i risultati. Per i responsabili delle risorse umane, la scelta più sicura è quella di privilegiare programmi che ancorino i contenuti a ricerche replicabili — scomposizione dei compiti, comunicazione a ciclo chiuso e predittori dei Big Five — richiedendo al contempo metriche chiare e rilevanti per il lavoro.

Immaginiamo un HRBP francese che valuta un nuovo fornitore: spunta le caselle relative alla conformità, ma cerca prove di un impatto concreto. Se il fornitore non è in grado di spiegare in che modo la propria progettazione formativa si colleghi al coinvolgimento o alla fidelizzazione – idealmente, in modo allineato alle norme locali – è improbabile che venga adottato su larga scala.

Cosa dovrebbero fare ora i leader

Lo stato dello sviluppo delle competenze trasversali in Europa è caratterizzato da forti contrasti: tra modelli di finanziamento, aspettative culturali e gli aspetti pratici legati alla diffusione della formazione tra le persone che ne hanno più bisogno. Nessun mercato ha ancora trovato la chiave per ottenere un impatto su larga scala. Ma le lacune sono evidenti e la posta in gioco è alta: con solo il 20% dei dipendenti coinvolti (Gallup), il costo dell’inazione si misura in miliardi.

Per i responsabili delle risorse umane e della formazione e sviluppo che devono affrontare la complessità delle operazioni a livello paneuropeo, il passo successivo è la chiarezza. Valutate il vostro approccio attuale, individuate il livello reale delle competenze trasversali del vostro team e mappate il grado di preparazione in base al vostro contesto specifico, prima di impegnarvi nella prossima ondata di investimenti. Siete pronti a capire a che punto siete? Effettuate la valutazione gratuita e iniziate a costruire un percorso di cambiamento, basato su dati concreti e su misura per il vostro mercato.