È possibile misurare in modo oggettivo le competenze trasversali?

Obiettività contro intuizione: il dilemma delle competenze trasversali, una posta in gioco alta

Immaginate questo: otto manager su dieci affermano che i neoassunti devono dimostrare fin dall’inizio di possedere solide competenze trasversali. Non si tratta solo di una preferenza, ma di un requisito imprescindibile. Eppure, quando arriva il momento di fornire formazione o di promuovere qualcuno, il discorso diventa vago. Che cosa significa, in realtà, “buona comunicazione”? Come si fa a definire la “collaborazione” in termini più concreti di una semplice sensazione istintiva?

La posta in gioco non è solo teorica. Secondo il World Economic Forum, entro il 2030 il 39% delle competenze fondamentali dei lavoratori è destinato a cambiare, con le competenze trasversali che assumeranno un ruolo centrale. Se non riusciamo a misurare ciò che conta, i budget per la formazione e lo sviluppo (L&D) e il sostegno da parte della leadership sono a rischio. La domanda non è solo accademica: le competenze trasversali possono essere misurate oggettivamente, o siamo destinati a rimanere per sempre nel regno della soggettività?

I dati: una chiara tendenza verso la domanda di competenze trasversali

Andiamo al sodo dando un’occhiata ai numeri. L’oggettività nella misurazione delle competenze trasversali non è solo un dibattito filosofico: si riflette nelle assunzioni, nelle aspettative e nelle priorità di aggiornamento professionale.

Dato	Fonte
Si prevede che entro il 2030 il 39% delle competenze fondamentali dei lavoratori subirà un cambiamento, con un aumento dell’importanza delle competenze trasversali	Forum economico mondiale, 2025
L’84% dei dipendenti e dei manager ritiene che le competenze trasversali debbano essere dimostrate durante il processo di assunzione	Forbes, 2024

Questi dati indicano una direzione chiara. La maggior parte dei datori di lavoro non si limita a sperare nelle competenze trasversali: le ricerca attivamente. Ma cosa significa “dimostrare” nella pratica? Nel processo di assunzione, spesso si tratta di indicatori indiretti: il candidato ha mantenuto il contatto visivo? Ha sintetizzato chiaramente i propri punti? Nei suoi esempi erano evidenti capacità di comunicazione o collaborazione? Si tratta di indicatori osservabili, ma non sempre vengono misurati o definiti in modo coerente.

All’interno delle organizzazioni, la sfida della misurazione non fa che aumentare. Competenze come la “gestione del feedback” o la “gestione dei conflitti” sono complesse, dipendono fortemente dal contesto e sono profondamente radicate nelle norme culturali. Senza un quadro di riferimento condiviso su cosa si intenda per “buono”, anche un feedback ben intenzionato può diventare rapidamente soggettivo. In sintesi: la richiesta di competenze trasversali è inequivocabile, ma la loro valutazione si basa spesso su indicatori indiretti e percezioni piuttosto che su prove dirette e replicabili.

L’impatto nel mondo reale: soggettività, tensione e la ricerca dell’equità

I numeri sostengono la validità del business case, ma la realtà quotidiana è più intricata. Si consideri la storia di un manager che faticava a guidare un dipendente che svolgeva un lavoro tecnico impeccabile ma veniva etichettato come “aggressivo” durante le riunioni. Le sessioni di feedback diventavano tese. Il manager si rese conto che i propri commenti — «cerca di essere più collaborativo» o «fai attenzione al tono» — apparivano vaghi e personali, non concreti. Il dipendente ribatté: cosa avrebbe dovuto fare di diverso, esattamente? Come si sarebbe misurato il miglioramento?

Questo scenario, tratto da un vero dilemma sul posto di lavoro (Ask a Manager), mette in luce il problema fondamentale. Senza criteri chiari e osservabili, le discussioni sulle competenze trasversali scivolano nella soggettività. I dipendenti si sentono giudicati, non guidati. I manager si sentono incerti, incapaci di definire con precisione quale sia il vero successo.

Per i responsabili della formazione e dello sviluppo, questa tensione ha ripercussioni a catena:

• Rinforzo incoerente: se i manager interpretano in modo diverso competenze come «ascolto attivo» o «empatia», i partecipanti ricevono segnali contrastanti dopo la formazione.
• Dati frammentati: se il “miglioramento” viene monitorato tramite la frequenza o autovalutazioni generiche, è quasi impossibile collegare l’apprendimento ai risultati aziendali.
• Ostacoli alla scalabilità: senza misure oggettive, l’estensione dei programmi a più team o regioni rischia di indebolirne la rilevanza e la credibilità.

In sostanza, il dibattito sulla misurazione non verte sull’importanza delle competenze trasversali. Riguarda piuttosto la nostra capacità di definirle, osservarle e valutarle in modo equo, credibile e utilizzabile, specialmente quando la posta in gioco per l’organizzazione è alta.

Cosa è misurabile e cosa no? Una risposta pratica per la formazione e lo sviluppo

La scienza è chiara: sebbene le competenze trasversali non possano essere misurate con la stessa precisione della velocità di programmazione o delle quote di vendita, non sono nemmeno del tutto soggettive. Decenni di ricerca nel campo della psicologia industriale-organizzativa suggeriscono che i comportamenti osservabili – ciò che le persone dicono e fanno in contesti specifici – sono misurabili in modo più affidabile rispetto ai tratti della personalità o alle impressioni generali.

Ad esempio, invece di classificare qualcuno come «collaborativo», si potrebbe monitorare con quale frequenza invita gli altri a esprimere il proprio parere, riassume le decisioni di gruppo o riconosce i contributi altrui durante le riunioni. In questo modo la valutazione passa dall’opinione al fatto osservabile, aumentando sia la validità (misura effettivamente ciò che dichiara di misurare?) sia l’affidabilità (due osservatori sarebbero d’accordo?).

Naturalmente, il contesto è importante. Ciò che è considerato «buon» ascolto in uno studio legale del Regno Unito potrebbe apparire diverso in una startup tecnologica di Singapore. Ecco perché il benchmarking e la calibrazione — avvalersi di più valutatori, utilizzare rubriche chiare e collegare i comportamenti ai risultati aziendali — sono fondamentali per instaurare fiducia nel processo.

Tuttavia, permangono dei limiti oggettivi. Non tutte le competenze trasversali possono essere codificate alla perfezione; entrerà sempre in gioco un certo grado di interpretazione umana. L’obiettivo della formazione e dello sviluppo (L&D) non è eliminare la soggettività, ma contenerla, rendendo esplicite le aspettative, il feedback attuabile e i dati trasparenti.

Consigli degli esperti: comportamenti osservabili anziché etichette di personalità

Prossimi passi: diagnosticare, non dare per scontato — misurare ciò che conta

Se sei un responsabile L&D sotto pressione per dimostrare l’impatto del tuo lavoro, il messaggio è chiaro: l’obiettività nella misurazione delle competenze trasversali è possibile, ma solo se ti concentri su comportamenti osservabili e rilevanti per il ruolo e su dati trasparenti. Inizia con una diagnosi chiara per valutare a che punto si trovano le persone oggi. Usa queste informazioni per orientare il coaching, gli strumenti a disposizione dei manager e la progettazione dei programmi. E coinvolgi sempre i leader nella discussione sulla misurazione sin dall’inizio, in modo che abbiano fiducia nei dati che riporti.

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