État des lieux du développement des compétences relationnelles en Europe : comparaison entre la France, la Pologne, l’Italie et le Royaume-Uni

Pourquoi la formation aux compétences relationnelles diffère de part et d’autre de la Manche

Imaginez un nouveau manager : talentueux, ambitieux, désireux de bien faire pour son équipe. Il se heurte à son premier véritable obstacle : un subordonné direct est frustré, un autre évite les réunions, et ses retours d’expérience tombent à plat. Le manager se tourne vers les RH, dans l’espoir d’obtenir des conseils en matière de communication ou d’empathie, et ne trouve… pas grand-chose. Ce n’est pas une fiction. C’est l’expérience vécue par un manager qui a publié un message franc sur Reddit, dans lequel il confiait se sentir perdu, sans soutien et dépassé par les événements — malgré ses bonnes intentions et sa volonté d’apprendre. Son histoire met en lumière une réalité souvent passée sous silence : le développement des compétences relationnelles est inégal, non seulement d’une entreprise à l’autre, mais aussi d’un pays à l’autre (source).

Cet écart a son importance. Selon Gallup, seuls 20 % des salariés dans le monde étaient engagés en 2025, ce qui se traduit par une perte de productivité vertigineuse de 10 000 milliards de dollars (source). Mais les raisons — et les solutions — ne sont pas les mêmes partout. En Europe, quatre grandes économies — la France, la Pologne, l’Italie et le Royaume-Uni — tracent chacune une voie distincte en matière de financement, d’attitudes culturelles et de normes de formation pour les compétences relationnelles. Certaines investissent des fonds publics, d’autres s’appuient sur la tradition, et toutes sont confrontées au défi de prouver l’impact de leurs actions là où la mesure est difficile.

Ci-dessous, nous présentons sept enseignements clés qui définissent la manière dont ces marchés abordent le développement des compétences relationnelles : ce qui fonctionne, où se situent les failles, et ce que tout responsable des ressources humaines ou de la formation et du développement devrait savoir avant de lancer une initiative paneuropéenne.

1. Financement : le système français du CPF face aux modèles axés sur le marché

En ce qui concerne le financement de la formation aux compétences relationnelles, la France fait clairement figure d’exception. Le Compte Personnel de Formation (CPF) octroie aux salariés un budget de formation personnel, financé par les cotisations sociales et géré par l’État. Cela signifie qu’un chef d’équipe basé à Paris peut accéder directement à des fonds pour suivre des formations en leadership ou en communication — sans avoir à convaincre un responsable hiérarchique avare ni à attendre les cycles budgétaires annuels.

À l’inverse, en Pologne, en Italie et au Royaume-Uni, le financement incombe généralement aux employeurs. Au Royaume-Uni, les grandes entreprises peuvent allouer des budgets à la formation et au développement, mais les PME considèrent souvent la formation aux compétences relationnelles comme un luxe. En Italie et en Pologne, le financement public est rare et, au mieux, disparate ; l’accès dépend donc fortement du secteur d’activité et de la taille de l’entreprise.

Prenons l’exemple d’une directrice des ressources humaines britannique au sein d’une entreprise de 500 personnes : elle souhaite standardiser le coaching des managers, mais doit justifier cette dépense auprès du directeur financier — qui exige des chiffres concrets sur le retour sur investissement avant d’approuver le recours à un prestataire externe. En France, cette même responsable évite ce débat et oriente son équipe vers des formations agréées par le CPF. Résultat ? Un accès plus large en France, mais sans doute une appropriation moindre des résultats par l’organisation.

2. Attitudes culturelles : franchise, hiérarchie et stigmatisation des compétences relationnelles

Les attitudes à l’égard de la formation aux compétences relationnelles sont façonnées par des courants culturels plus profonds. Au Royaume-Uni, la communication directe est valorisée — mais elle bascule souvent dans le registre « poli mais vague », ce qui rend le retour d’information délicat. En France, la formalité et le respect de la hiérarchie peuvent empêcher les jeunes collaborateurs de remettre en question leurs supérieurs ou de les accompagner, même lorsqu’ils ont suivi une formation.

La culture d’entreprise polonaise valorise l’expertise technique ; les compétences relationnelles sont parfois considérées comme des atouts « appréciables mais non indispensables », en particulier dans les secteurs à forte composante scientifique et technique. L’Italie, quant à elle, allie des normes interpersonnelles chaleureuses à un style de communication à haut contexte : on attend donc des managers qu’ils « lisent entre les lignes », mais ils reçoivent rarement une formation explicite à cet effet.

Imaginez un responsable informatique polonais participant à un atelier sur le retour d’information. Il pourrait se montrer sceptique — « Les résultats ne devraient-ils pas parler d’eux-mêmes ? » — et être plus enclin à privilégier des approches structurées et fondées sur des preuves plutôt que la discussion ouverte ou l’introspection. En Italie, un chef d’équipe pourrait se rabattre par défaut sur un mentorat informel, évitant complètement le feedback formel afin de préserver l’harmonie. Ces différences déterminent non seulement ce qui est enseigné, mais aussi si les connaissances acquises sont assimilées.

3. Normes de formation : bootcamps, modules courts et rôle du numérique

Les formats de formation divergent fortement d’un marché à l’autre. Au Royaume-Uni, le développement des managers prend souvent la forme d’ateliers ou de formations courtes, avec une tendance récente vers des modules numériques à suivre à son propre rythme. Pourtant, les managers indiquent que les contraintes de temps et la « fatigue de la formation » limitent leur engagement dans tout ce qui est trop long ou trop abstrait.

La France, portée par le CPF, connaît une prolifération de formations courtes certifiées — souvent étroitement ciblées sur une seule compétence. L’Italie et la Pologne sont à la traîne en matière d’adoption du numérique ; les séminaires en présentiel dominent encore, en particulier dans les secteurs traditionnels. Mais cela peut être une arme à double tranchant : les sessions en direct favorisent les liens, mais sont difficilement transposables à grande échelle et offrent rarement un renforcement continu.

Prenons l’exemple d’une équipe RH italienne organisant un « bootcamp » de deux jours sur l’empathie : le taux de participation est élevé, mais six mois plus tard, la plupart des managers retombent dans leurs anciens schémas. À l’inverse, une entreprise britannique testant le micro-apprentissage constate des taux de réussite plus élevés, mais peine à mesurer le transfert vers des comportements concrets.

4. Évaluation : prouver le retour sur investissement et le dilemme des données

Dans les quatre pays, la mesure de l’impact de la formation aux compétences relationnelles reste le talon d’Achille. Selon la SHRM, seuls 64 % des professionnels des ressources humaines et 47 % des salariés américains estiment que leur entreprise est efficace pour proposer une formation abordable et complète (source). Si l’on extrapole ces chiffres à l’Europe, l’écart, tant au niveau de l’offre que de la valeur perçue, est évident.

Les employeurs français subissent moins de pression pour prouver le retour sur investissement, car les fonds du CPF sont gérés par les salariés et font l’objet d’audits publics. Au Royaume-Uni, en Pologne et en Italie, les responsables RH sont souvent sur la défensive : on leur demande de démontrer des liens concrets entre les dépenses de formation, la fidélisation et la performance des équipes. Résultat : une préférence pour ce qui est facile à mesurer (comme la réussite d’une formation) plutôt que pour ce qui compte vraiment (comme les évolutions réelles de l’engagement ou du taux de rotation du personnel).

L’histoire de ce responsable sur Reddit est révélatrice : même dans les organisations dotées de programmes formels, l’absence d’un accompagnement clair et continu les a laissés en difficulté. Sans indicateurs solides, les RH et le conseil d’administration sous-estiment facilement le coût réel des lacunes en compétences relationnelles — jusqu’à ce qu’un départ regrettable ou une baisse de l’engagement mette le problème en évidence.

5. Inclusion et accès : qui bénéficie de la formation, qui en est exclu ?

L’accès à la formation aux compétences relationnelles est loin d’être équitable. En France, le CPF démocratise théoriquement le développement professionnel, mais dans la pratique, son utilisation est principalement le fait des cols blancs et de ceux qui s’investissent déjà dans leur évolution. En Pologne et en Italie, le personnel de première ligne et les cols bleus sont rarement ciblés pour le renforcement de leurs compétences relationnelles, les ressources étant concentrées sur les cadres intermédiaires et supérieurs.

Le Royaume-Uni s’efforce davantage de faire descendre la formation jusqu’aux managers de première ligne, mais les contraintes budgétaires font que de nombreux employés — notamment dans le commerce de détail, l’hôtellerie ou l’industrie — sont livrés à eux-mêmes. Le risque : les organisations renforcent involontairement les écarts de statut, seuls les « privilégiés » acquérant les compétences nécessaires pour progresser, collaborer ou s’adapter au changement.

Imaginez un superviseur polonais dans le commerce de détail, promu pour ses excellents résultats de vente, mais n’ayant reçu aucune formation en gestion des conflits ou en communication. Lorsque des problèmes surviennent, il improvise – ou les évite tout simplement –, ce qui alimente le turnover et le désengagement. L’inclusion ne se résume pas à savoir qui est invité à participer à la formation, mais qui est capable de mettre en pratique ce qu’il apprend.

6. Le rythme du changement : accélération numérique et évolutions post-pandémiques

La pandémie a imposé un virage rapide vers l’apprentissage numérique sur tous les marchés, mais la rapidité et le succès de cette transition varient. Les entreprises britanniques, déjà habituées au télétravail, ont rapidement adopté la formation en ligne aux compétences relationnelles, en expérimentant des formats mixtes et des diagnostics en libre-service. La France a utilisé le CPF pour subventionner la mise à niveau des compétences numériques, mais de nombreux prestataires se sont contentés de transposer en ligne le contenu des cours en présentiel, avec des résultats mitigés.

L’Italie et la Pologne ont agi avec plus de prudence, invoquant des inquiétudes concernant l’engagement des participants et la perte du « contact humain ». Pourtant, alors que le travail hybride devient la norme, la demande de formations évolutives et « juste à temps » augmente partout, en particulier chez les managers de première ligne qui dirigent désormais des équipes dispersées géographiquement. Le défi ne réside pas seulement dans la numérisation, mais aussi dans la garantie que les contenus numériques soient conçus pour être mis en pratique, et non pas simplement suivis jusqu’au bout.

Une entreprise d’ingénierie britannique, par exemple, a remplacé ses ateliers d’une journée par des « incitations » numériques de 10 minutes — de courtes leçons concrètes que les managers pouvaient consulter entre deux entretiens individuels. Les premiers retours ont montré un engagement accru, mais aussi un besoin de mise en pratique plus approfondie et adaptée au contexte. La leçon à en tirer : le format à lui seul ne comblera pas le déficit en compétences relationnelles, mais il peut réduire les barrières à l’entrée et favoriser la mise en œuvre.

7. La question de la crédibilité : quelle expertise, quelles preuves ?

Enfin, une différence fondamentale entre les marchés réside dans les acteurs auxquels les organisations font confiance pour dispenser — et certifier — la formation aux compétences relationnelles. En France, les prestataires agréés par l’État doivent aligner leurs contenus sur les référentiels nationaux de compétences, ce qui confère une apparence de rigueur mais freine parfois l’innovation. Au Royaume-Uni, la multitude de prestataires incite les acheteurs à privilégier les programmes fondés sur des preuves et étayés par la recherche, mais les confronte également à une « surcharge de choix » et à une qualité variable.

La Pologne et l’Italie s’appuient sur des formateurs internes ou des consultants externes avec lesquels elles entretiennent des relations de longue date, mais exigent rarement des preuves transparentes de fiabilité ou de transfert des compétences. Résultat : même lorsque le financement et la volonté sont solides, des normes incohérentes peuvent compromettre les résultats. Pour les responsables RH, le choix le plus sûr consiste à privilégier les programmes dont le contenu s’appuie sur des recherches reproductibles — décomposition des tâches, communication en boucle fermée et prédicteurs des « Big Five » — tout en exigeant des indicateurs clairs et pertinents par rapport au poste.

Imaginons un partenaire RH français évaluant un nouveau prestataire : il coche les cases de conformité, mais cherche à obtenir des preuves d’un impact concret. Si le prestataire ne parvient pas à expliquer clairement comment sa conception pédagogique est liée à l’engagement ou à la fidélisation — idéalement, en se référant aux normes locales —, il a peu de chances d’être adopté à grande échelle.

Ce que les dirigeants doivent faire ensuite

La situation du développement des compétences relationnelles en Europe est marquée par de forts contrastes — entre les modèles de financement, les attentes culturelles et les aspects pratiques de la mise à disposition de la formation auprès des personnes qui en ont le plus besoin. Aucun marché n’a encore trouvé la formule miracle pour générer un impact à grande échelle. Mais les lacunes sont visibles et les enjeux sont considérables : avec seulement 20 % des employés engagés (Gallup), le coût de l’inaction se chiffre en milliards.

Pour les responsables RH et de la formation confrontés à la complexité des opérations paneuropéennes, la prochaine étape est la clarté. Évaluez votre approche actuelle, diagnostiquez le niveau réel de compétences relationnelles de votre équipe et évaluez votre état de préparation en fonction de votre contexte spécifique — avant de vous engager dans une nouvelle vague d’investissements. Prêt à savoir où vous en êtes ? Passez le diagnostic gratuit et commencez à monter un dossier en faveur du changement, fondé sur des données concrètes et adapté à votre marché.