A crise da qualidade da gestão que ninguém está financiando

Por que acreditamos que a maioria dos gestores «acaba por se orientar» — e por que isso é tão tentador

Imagine a última vez que um colaborador de excelência assumiu o seu primeiro cargo de gestor. Houve apertos de mão, uma publicação no LinkedIn, talvez um aperto de mão bem-intencionado por parte dos RH. Mas o que se seguiu? Para a maioria das empresas, a resposta é: não muito. A crença predominante é clara — se alguém foi suficientemente bom para ser promovido, vai aprender a gerir à medida que avança. É um pressuposto que parece seguro, económico e prático. Afinal, os gestores aprendem no trabalho, não é verdade?

Esta crença é tentadora por duas razões. Em primeiro lugar, encaixa na história que os líderes gostam de contar a si próprios sobre o mérito. Se alguém se destaca como colaborador individual, certamente que se destacará como gestor. Em segundo lugar, os recursos são finitos. Quando chega a época do orçamento, é mais fácil financiar a atualização de competências técnicas, a conformidade ou a formação de clientes — áreas em que o retorno do investimento parece imediato e quantificável — do que investir em algo tão abstrato e ambíguo como a «capacidade de gestão». O custo de não fazer nada é invisível, pelo menos no papel. Até deixar de o ser.

Por que razão esta objeção parece tão verdadeira: o argumento a favor da aprendizagem de gestão «just-in-time»

Vamos analisar a objeção com rigor: a maioria dos diretores de RH e diretores financeiros deseja genuinamente apoiar os novos gestores, mas a sua cautela é racional. Eis porque é que o status quo persiste:

• Controlo orçamental: cada dólar gasto em formação de gestão é um dólar que não é gasto noutro lugar. Quando as equipas de Formação e Desenvolvimento propõem workshops de competências sociais, são frequentemente solicitadas a apresentar provas concretas de retenção ou ganhos de produtividade. Sem um ROI cristalino, essa rubrica orçamental acaba por ser reduzida.
• Viés de sobrevivência: as pessoas lembram-se dos gestores que «conseguiram» sem apoio formal, não daqueles que fracassaram discretamente. Este viés faz com que seja fácil acreditar que a estrutura é opcional — bons gestores surgirão de qualquer forma.
• Limitações de tempo percebidas: É improvável que os novos gestores, já sobrecarregados, consigam arranjar tempo para programas de formação tradicionais e demorados. Se as taxas de envolvimento baixarem, parte-se do princípio de que o problema foi o formato — e não o conteúdo ou a urgência.
• Programas existentes: Muitas organizações já dispõem de um LMS (Sistema de Gestão de Aprendizagem) ou de um programa de mentoria interna, pelo que adicionar outro fornecedor ou ferramenta parece redundante. Os líderes perguntam: «Porquê consertar o que não está obviamente avariado?»

Há também um fator subtil e não dito: ninguém quer acreditar que está a apoiar insuficientemente o seu próprio pessoal. É mais fácil acreditar que «o bom talento acaba por se destacar». A ideia de que a rotatividade evitável possa ser um resultado direto do desenvolvimento insuficiente dos gestores é, ao mesmo tempo, incómoda e, para alguns, não comprovada.

A evidência: gestores com investimento insuficiente representam um risco de retenção, não um erro de arredondamento

Os dados são menos indulgentes do que a crença. Estudo após estudo aponta para a qualidade dos gestores como alavanca principal para a retenção de colaboradores — e o custo de errar neste aspeto é mensurável.

Conclusão	Fonte
57% dos colaboradores demitem-se por causa do seu chefe	Fonte: Gallup (2023)
Os gestores em início de carreira recebem, em média, menos de 12 horas de formação formal	Fonte: Training Industry (2022)
A rotatividade indesejada custa entre 1,5 e 2 vezes o salário anual por cada saída	Fonte: SHRM (2022)

Considere o caso de Priya, uma engenheira sénior promovida a chefe de equipa. Ela destacava-se tecnicamente, mas tinha dificuldade em conduzir reuniões individuais eficazes. Em seis meses, dois subordinados de elevado potencial abandonaram a empresa. As entrevistas de saída apontaram para expectativas pouco claras e falta de feedback — sintomas clássicos de uma gestão de primeira linha com formação insuficiente. Este não é um caso isolado. É a regra, e não a exceção, quando a formação em gestão é fragmentada ou inexistente.

Revisões meta-analíticas (por exemplo, Wiese & Burke; Ericsson) concluem consistentemente que, quando comportamentos complexos — como dar feedback ou delegar — não são divididos em microcompetências observáveis e praticados regularmente, a transferência para o trabalho é atrasada e as taxas de erro aumentam. Por outras palavras: «aprender por osmose» é lento, pouco fiável e dispendioso.

O que realmente se passa: o verdadeiro custo — e a oportunidade — da qualidade dos gestores de primeira linha

Os dados reformulam o problema. O custo de investir insuficientemente nos gestores de primeira linha não se resume a algumas saídas isoladas — é um imposto oculto sobre as suas melhores equipas, pago a cada trimestre em perda de produtividade, projetos falhados e rotatividade lamentável. O verdadeiro risco não é que os novos gestores não venham «acabar por perceber» — é que os seus colaboradores de alto desempenho saiam antes que isso aconteça.

Então, o que deve substituir o mito? O modelo mais fiável consiste em tratar a capacitação dos gestores como um investimento estratégico e faseado — que associa a prática de microcomportamentos a resultados empresariais mensuráveis. Eis o que as evidências sugerem:

• A consistência comportamental promove a retenção: as equipas com gestores que praticam feedback regular e específico e definem objetivos claros apresentam um maior envolvimento e uma rotatividade voluntária 18–24% inferior (Gallup, 2023). Não se trata de carisma — trata-se de hábitos repetíveis.
• A aprendizagem integrada e em pequenas doses supera os bootcamps pontuais: os exercícios de microcompetências — comportamentos curtos e praticados — produzem uma transferência mais rápida e menos desistências do que os workshops de vários dias. A investigação sobre a decomposição de tarefas (Ericsson; Wiese & Burke) mostra que dividir «conversas difíceis» em passos concretos e observáveis permite que os novos gestores ganhem confiança e credibilidade rapidamente.
• Os programas apoiados em dados conquistam a confiança dos executivos: quando as equipas de RH conseguem associar os investimentos em formação a métricas claras — tais como a rotatividade indesejável, o tempo até à produtividade e o custo da vaga —, as conversas sobre financiamento passam de «algo que seria bom ter» para «algo imprescindível». Por exemplo, associar a conclusão de um módulo de feedback por parte de um gestor aos índices de envolvimento da equipa cria uma cadeia transparente entre a formação e o resultado.

Voltemos ao caso da Priya. Se ela tivesse recebido apoio estruturado e contínuo — módulos curtos e práticos com feedback dos colegas —, provavelmente teria evitado as armadilhas comuns. Em vez disso, a sua empresa absorveu o custo oculto de duas saídas indesejáveis. O preço de «esperar pelo melhor» é pago com a perda de talento e o enfraquecimento da reserva de talentos.

A oportunidade é clara: tratar a capacidade dos gestores de primeira linha como um risco empresarial financiado e mensurável — e não como um mero detalhe de RH — protege a sua marca empregadora, reduz a rotatividade dispendiosa e constrói um pipeline de liderança pronto a entrar em ação. As organizações que saem vencedoras neste contexto são aquelas que sustentam os seus valores com investimento real, e não apenas com retórica.

Aja com base nos factos — não espere pela próxima surpresa de rotatividade

A crença de que os gestores «aprendem na prática» está a custar mais do que a maioria dos líderes imagina. Os dados são claros: o subinvestimento nas competências dos gestores de primeira linha é um dos principais fatores por trás de uma rotatividade lamentável, e as consequências refletem-se tanto no balanço financeiro como nos seus índices de envolvimento. Se pretende ter uma visão realista do seu risco — e um ponto de partida prático —, agora é a altura de agir de forma proativa.

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