Les compétences relationnelles sont les nouvelles compétences techniques — mais uniquement si elles peuvent être mesurées.

Nous voulons tous croire que les compétences relationnelles sont l’arme secrète

« Les compétences relationnelles sont les nouvelles compétences techniques. » Vous avez entendu cette phrase dans les salles de réunion et sur LinkedIn, reprise en chœur par les PDG, les DRH et les responsables du recrutement. C’est tentant, voire rassurant. Si vous parvenez à inculquer à vos collaborateurs la curiosité, l’empathie et une communication claire, vous devancerez les concurrents qui continuent de courir après les dernières technologies. La promesse ? Recrutez pour le courage, formez à la franchise, et vos équipes s’épanouiront là où les compétences techniques seules ne suffisent pas.

Cette idée fait son chemin car elle flatte à la fois nos valeurs et nos angoisses. Dans un monde où les connaissances d’hier sont la marchandise de demain, peut-être que le véritable avantage réside dans l’humain. Mais les slogans ont leurs limites. Que se passe-t-il lorsque tout le monde prétend « valoriser les compétences relationnelles », mais que personne ne peut vous dire lesquelles comptent vraiment, comment les développer, ni si votre investissement porte ses fruits ?

Pourquoi ce slogan fait-il mouche : un fond de vérité

L’attrait est bien réel — et ce n’est pas seulement un effet de mode. Lorsque la National Soft Skills Association indique que 85 % de la réussite professionnelle repose sur des compétences relationnelles et interpersonnelles bien développées, contre seulement 15 % pour les compétences techniques, c’est un signal d’alarme pour tout responsable des ressources humaines. Cela confirme ce que vous avez pu constater : l’ingénieur capable de coder toute la nuit, mais dont les e-mails brusques provoquent des lettres de démission ; le chef de projet qui connaît tous les processus par cœur, mais qui ne parvient pas à désamorcer un appel tendu avec un client.

L’argument commercial est clair. En effet, 84 % des employés et des managers affirment qu’il est nécessaire que les nouvelles recrues possèdent et démontrent des compétences relationnelles lors du processus de recrutement — Poets & Quants for Undergrads, 2023. On ne peut pas constituer une main-d’œuvre résiliente et innovante en s’appuyant uniquement sur les connaissances techniques. Lorsque les équipes se retrouvent bloquées, c’est rarement parce que quelqu’un a oublié une procédure. C’est parce que la confiance s’est érodée, que les retours d’expérience n’ont pas été exprimés, ou qu’un responsable n’a pas su déceler les signes d’épuisement professionnel avant qu’il ne soit trop tard.

Derrière chaque indicateur quantifiable — délai de résolution, NPS, fidélisation — se cache une compétence relationnelle. Il ne s’agit pas simplement de qualités « appréciables ». Elles font la différence entre la réussite d’un projet et son échec. C’est pourquoi la pression pour « agir sur les compétences relationnelles » est si implacable — et pourquoi tant de responsables des ressources humaines misent encore davantage sur ce slogan.

Ce que les chiffres ne vous disent pas : le fossé de la mesure

Mais c’est là que les chemins se séparent. Les preuves en faveur des compétences relationnelles sont solides, mais celles concernant leur développement — à grande échelle et de manière responsable — sont bien plus fragmentaires. Tout le monde affirme vouloir davantage de collaboration, une meilleure communication ou une culture du feedback plus forte. Presque personne n’est en mesure de démontrer, avec rigueur, quels comportements ont changé ni en quoi cette évolution est liée aux résultats de l’entreprise.

Affirmation	Preuve
« Les compétences relationnelles déterminent à 85 % la réussite professionnelle »	Association nationale des compétences relationnelles, 2023
« 84 % des employeurs exigent des compétences relationnelles lors du recrutement »	Poets & Quants for Undergrads, 2023
« Votre programme permet-il de démontrer la transférabilité des acquis et le retour sur investissement ? »	C’est rare : peu de prestataires publient des données sur les résultats accompagnées de contrôles de validité

Voici la vérité qui dérange. Sans mesure — comportements observables, retours d’expérience cohérents et données reliant l’apprentissage aux résultats —, les programmes de compétences relationnelles ne sont plus qu’une simple case à cocher pour se donner bonne conscience. Ce n’est pas seulement de la théorie. Prenons l’exemple d’un manager chargé d’accompagner un collaborateur très compétent sur le plan technique, mais maladroit sur le plan relationnel. En fixant des attentes mesurables (« résumer les points clés avant de clore chaque réunion », « solliciter et consigner chaque semaine les retours des collègues »), le manager a constaté des progrès tangibles en matière de cohésion d’équipe et de résultats des projets. Ce changement n’est devenu réel qu’une fois qu’il a été suivi, et non pas simplement évoqué. Lire le récit complet.

La mesure est la condition manquante. C’est ce qui distingue un changement culturel significatif d’une dérive bien intentionnée. Les slogans peuvent inspirer, mais seule l’évaluation leur donne tout leur sens.

Le véritable changement : traiter les compétences relationnelles comme des compétences techniques — avec des preuves

Quel est donc le modèle le plus pratique et le plus honnête ? Il ne s’agit ni de rejeter les compétences relationnelles en les considérant comme impossibles à enseigner, ni d’accepter chaque affirmation telle quelle. La réponse consiste à traiter les compétences relationnelles avec la même rigueur que celle que l’on exigerait de n’importe quel programme technique — en les rendant observables, mesurables et liées aux résultats de l’entreprise.

Tout d’abord, définissez la compétence en termes comportementaux. « Une meilleure communication » est trop vague. « Résume les actions à mener à la fin de chaque réunion » est précis. Ce passage à des comportements observables s’appuie sur la recherche en décomposition des tâches (voir Ericsson ; Wiese & Burke, revues méta-analytiques), qui montre systématiquement que la décomposition des compétences complexes en unités visibles accélère leur transfert vers la pratique professionnelle. Il ne suffit pas de dire qu’un manager fait preuve d’« empathie » : il faut des preuves, comme le fait de poser systématiquement des questions ouvertes lors d’entretiens individuels et de donner suite aux retours.

Deuxièmement, suivez les progrès au fil du temps — idéalement grâce aux retours des pairs ou des parties prenantes. La validité (la mesure reflète-t-elle réellement la compétence ?) et la fiabilité (produit-elle des résultats cohérents ?) sont ici essentielles. Sans elles, vos données ne sont que du bruit. Pour faire bouger les choses, vous devez disposer de comparaisons avant/après, d’un étalonnage entre les équipes et de critères transparents.

Troisièmement — et c’est l’aspect le plus souvent négligé —, reliez ces mesures à des résultats concrets. La fidélisation des équipes s’est-elle améliorée ? Les projets sont-ils livrés plus rapidement ? Les réclamations des clients ont-elles diminué ? Les meilleurs programmes ne se contentent pas de rendre compte des taux de réussite, mais aussi des changements de comportement et de l’impact sur l’activité. Si votre partenaire financier vous demande : « Comment savons-nous que cela réduit le turnover regrettable ? », vous devez vous appuyer sur des données, et pas seulement sur des anecdotes.

Revenons à l’exemple concret. Lorsque le responsable a encadré cet employé techniquement compétent mais en difficulté, ce n’est pas un discours d’encouragement générique qui a fait la différence. C’est la clarté : « Voici à quoi ressemble un bon résultat. Voici comment nous saurons que tu t’améliores. » Au cours du trimestre suivant, les notes attribuées par les collègues ont augmenté et les transferts de projets se sont déroulés plus harmonieusement. La clé ne résidait pas seulement dans l’intention, mais dans la mesure à chaque étape. Remettez cette histoire dans son contexte.

Pour un conseil pratique, Nicky Perfect, coach en communication basée au Royaume-Uni, le formule sans détour :

C’est ce changement de mentalité en matière de responsabilité dont le secteur a besoin. Les compétences relationnelles ne sont pas « relationnelles » parce qu’elles sont moins importantes. Elles sont « relationnelles » parce que, jusqu’à récemment, elles étaient difficiles à mesurer. Mais avec la bonne approche, vous pouvez les rendre aussi concrètes — et aussi mesurables — que n’importe quel indicateur de performance clé (KPI) technique.

Prêts à mesurer ce qui compte vraiment ?

Le cliché est à moitié vrai : les compétences relationnelles sont les nouvelles compétences techniques, mais seulement si vous pouvez les mesurer. Cela signifie aller au-delà des ateliers génériques pour s’appuyer sur des preuves : des objectifs clairs, des retours d’expérience concrets et des données qui relient l’apprentissage aux résultats.

Si vous souhaitez évaluer le niveau de votre équipe — et identifier vos principales lacunes comportementales —, le moyen le plus rapide est de passer le diagnostic gratuit. En quelques minutes, vous obtiendrez un aperçu de votre profil en matière de compétences non techniques et une idée plus précise des domaines sur lesquels vous concentrer ensuite.

Ne vous contentez pas de slogans. Exigez des mesures — et constatez que votre investissement porte ses fruits là où cela compte vraiment.