La crisis de calidad en los directivos que nadie está financiando

Por qué creemos que la mayoría de los directivos «se las apañan»… y por qué resulta tan tentador

Imagina la última vez que un empleado destacado consiguió su primer puesto directivo. Hubo apretones de manos, una publicación en LinkedIn, quizá un saludo cordial por parte de RR. HH. Pero, ¿qué ocurrió después? Para la mayoría de las empresas, la respuesta es: no mucho. La creencia predominante es clara: si alguien fue lo suficientemente bueno para ser ascendido, aprenderá a dirigir sobre la marcha. Es una suposición que parece segura, económica y práctica. Al fin y al cabo, los directivos aprenden en el trabajo, ¿no?

Esta creencia resulta tentadora por dos razones. En primer lugar, encaja con la historia que a los líderes les gusta contarse a sí mismos sobre el mérito. Si alguien destaca como colaborador individual, sin duda destacará como directivo. En segundo lugar, los recursos son limitados. Cuando llega la época de elaborar los presupuestos, resulta más fácil destinar fondos a la mejora de competencias técnicas, al cumplimiento normativo o a la formación de clientes —áreas en las que el retorno de la inversión parece inmediato y cuantificable— que invertir en algo tan intangible y ambiguo como la «capacidad de gestión». El coste de no hacer nada es invisible, al menos sobre el papel. Hasta que deja de serlo.

Por qué esta objeción parece tan cierta: el argumento a favor del aprendizaje de gestión «justo a tiempo»

Analicemos la objeción desde su mejor perspectiva: la mayoría de los directores de RR. HH. y directores financieros desean sinceramente apoyar a los nuevos directivos, pero su cautela es racional. He aquí por qué persiste el statu quo:

• Escrutinio presupuestario: cada dólar gastado en formación para directivos es un dólar que no se invierte en otra cosa. Cuando los equipos de formación y desarrollo proponen talleres de habilidades interpersonales, a menudo se les piden pruebas tangibles de retención o aumento de la productividad. Sin un retorno de la inversión (ROI) muy claro, esa partida presupuestaria se ve recortada.
• Sesgo de supervivencia: la gente recuerda a los directivos que «triunfaron» sin apoyo formal, no a los que fracasaron discretamente. Este sesgo hace que resulte fácil creer que la estructura es opcional: los buenos directivos surgirán de todos modos.
• Limitaciones de tiempo percibidas: es poco probable que los nuevos directivos, que ya se sienten desbordados, puedan sacar tiempo para programas de formación tradicionales y prolongados. Si bajan los índices de participación, se da por hecho que el problema fue el formato, y no el contenido ni la urgencia.
• Programas existentes: muchas organizaciones ya cuentan con un sistema de gestión del aprendizaje (LMS) o un programa de mentoría interno, por lo que añadir otro proveedor o herramienta parece redundante. Los líderes se preguntan: «¿Por qué arreglar lo que no está claramente roto?».

También hay un factor sutil y tácito: nadie quiere creer que no está apoyando lo suficiente a su propio personal. Es más fácil confiar en que «el buen talento sale a la luz». La idea de que la rotación evitable pueda ser consecuencia directa de una inversión insuficiente en el desarrollo de los directivos resulta incómoda y, para algunos, no está demostrada.

La evidencia: los directivos en los que se invierte poco suponen un riesgo para la retención, no un error insignificante

Los datos son menos indulgentes que las creencias. Estudio tras estudio señala la calidad de los directivos como palanca principal para la retención de empleados, y el coste de equivocarse es cuantificable.

Conclusión	Fuente
El 57 % de los empleados dimite por culpa de su jefe	Fuente: Gallup (2023)
Los directivos noveles reciben, de media, menos de 12 horas de formación reglada	Fuente: Training Industry (2022)
La rotación de personal no deseada cuesta entre 1,5 y 2 veces el salario anual por cada baja	Fuente: SHRM (2022)

Pensemos en Priya, una ingeniera sénior ascendida a jefa de equipo. Destacaba en el ámbito técnico, pero le costaba llevar a cabo reuniones individuales eficaces. En seis meses, dos subordinados con gran potencial abandonaron la empresa. Las entrevistas de salida apuntaron a expectativas poco claras y a la falta de retroalimentación: síntomas clásicos de una dirección de primera línea con formación insuficiente. Este no es un caso aislado. Es la norma, no la excepción, cuando la formación en gestión es fragmentada o inexistente.

Las revisiones metaanalíticas (p. ej., Wiese y Burke; Ericsson) concluyen de forma sistemática que, cuando los comportamientos complejos —como dar retroalimentación o delegar— no se desglosan en microhabilidades observables y no se practican con regularidad, la transferencia al trabajo se retrasa y aumentan las tasas de error. En otras palabras: «aprender por ósmosis» es lento, poco fiable y costoso.

Lo que realmente ocurre: el verdadero coste —y la oportunidad— de la calidad de los directivos de primera línea

Los datos replantean el problema. El coste de invertir insuficientemente en los directivos de primera línea no se limita a unas pocas bajas aisladas: es un impuesto oculto que grava a tus mejores equipos, que se paga cada trimestre en forma de pérdida de productividad, proyectos fallidos y una rotación de personal lamentable. El riesgo real no es que los nuevos directivos no «acaben por pillarle el truco», sino que tus empleados de alto rendimiento se marchen antes de que lo hagan.

Entonces, ¿qué debería sustituir al mito? El modelo más fiable consiste en considerar la capacitación de los directivos como una inversión estratégica y por etapas, que vincule la práctica de microcomportamientos con resultados empresariales medibles. Esto es lo que sugieren los datos:

• La coherencia en el comportamiento fomenta la retención: los equipos con directivos que practican una retroalimentación regular y específica, y establecen objetivos claros, registran un mayor compromiso y una reducción del 18 al 24 % en la rotación voluntaria (Gallup, 2023). No se trata de carisma, sino de hábitos repetibles.
• El aprendizaje integrado y en pequeñas dosis supera a los cursos intensivos puntuales: los ejercicios de microhabilidades —comportamientos breves y ensayados— producen una transferencia más rápida y menos abandono que los talleres de varios días. Las investigaciones sobre la descomposición de tareas (Ericsson; Wiese y Burke) muestran que desglosar las «conversaciones difíciles» en pasos concretos y observables permite a los nuevos directivos ganar confianza y credibilidad rápidamente.
• Los programas respaldados por datos se ganan la confianza de los ejecutivos: cuando los equipos de RR. HH. pueden vincular las inversiones en formación a métricas claras —como la rotación de personal indeseada, el tiempo hasta alcanzar la productividad y el coste de las vacantes—, las conversaciones sobre financiación pasan de ser «algo deseable» a «algo imprescindible». Por ejemplo, vincular la finalización de un módulo de retroalimentación por parte de un directivo con las puntuaciones de compromiso del equipo crea una cadena transparente desde el aprendizaje hasta el resultado.

Tomemos de nuevo el caso de Priya. Si hubiera recibido un apoyo estructurado y continuo —módulos breves y prácticos con retroalimentación de sus compañeros—, probablemente habría evitado los errores habituales. En cambio, su empresa asumió el coste oculto de dos bajas lamentables. El precio de «esperar lo mejor» se paga con la pérdida de talento y el debilitamiento de la cantera de líderes.

La oportunidad es clara: tratar la capacidad de los directivos de primera línea como un riesgo empresarial financiado y cuantificable —y no como un simple detalle de RR. HH.— protege tu marca como empleador, reduce la costosa rotación de personal y crea una cantera de líderes lista para actuar de inmediato. Las organizaciones que triunfan en este ámbito son aquellas que respaldan sus valores con inversiones reales, no solo con retórica.

Actúa basándote en los datos: no esperes a la próxima sorpresa en forma de rotación de personal

La creencia de que los directivos «aprenden sobre la marcha» está costando más de lo que la mayoría de los líderes creen. Los datos son claros: la falta de inversión en la capacitación de los directivos de primera línea es uno de los principales factores que provocan una rotación de personal lamentable, y las consecuencias se reflejan tanto en el balance como en los índices de compromiso. Si quieres tener una visión real de tu riesgo —y un punto de partida práctico—, ahora es el momento de actuar de forma proactiva.

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