Le « déficit » en compétences relationnelles relève d’un problème de mesure, et non d’un manque de talent.

Pourquoi blâmer les candidats plutôt que les critères de sélection ?

À chaque période de recrutement, la même plainte résonne des salles de réunion aux salles des professeurs : les jeunes diplômés ne sont tout simplement pas « prêts à entrer dans le monde du travail ». C’est une idée reçue qui a la vie dure. Les employeurs acquiescent, les enseignants s’indignent, et tout le monde s’accorde à dire que le déficit en compétences relationnelles est bien réel, urgent, et qu’il est en quelque sorte imputable à une génération qui « ne comprend pas ».

Ce discours est séduisant parce qu’il est simple. Si les jeunes manquent réellement de compétences en communication ou en travail d’équipe, la solution consiste à y remédier : former plus intensément, mieux sélectionner, organiser davantage d’ateliers. Ce récit nous offre un coupable évident (le jeune diplômé mal préparé) et une solution claire (davantage de formation aux compétences relationnelles). Mais comme toute histoire qui survit à trop de récits, les détails s’estompent. Qu’entend-on réellement par « compétences relationnelles » ? Comment sait-on qu’elles font défaut ? Et comment, exactement, mesure-t-on ce qui compte vraiment ?

Pourquoi le discours sur le déficit de compétences semble-t-il crédible ?

Soyons honnêtes : cette croyance a de bonnes raisons d’être ancrée. Personne n’apprécie de voir un candidat se débattre lors d’un exercice de groupe ou de lire un rapport qui passe à côté de son public. Lorsque 84 % des employés et des managers affirment que les nouvelles recrues doivent faire preuve de compétences relationnelles, ce ne sont pas là de vaines paroles : cela reflète une réelle difficulté sur le lieu de travail.

Les employeurs ne tirent pas ces plaintes de nulle part. Ils remarquent quand une équipe se désagrège à cause d’un malentendu ou quand une relation client se détériore faute d’écoute. Dans les secteurs où les enjeux sont élevés, le coût d’un signal manqué ou d’un e-mail maladroit est bien réel. Le corps enseignant est lui aussi sous pression : les organismes d’accréditation veulent des diplômés capables de diriger, de négocier et de s’adapter. L’enjeu de la « bonne » maîtrise des compétences relationnelles n’est pas purement académique : il est lié à la performance professionnelle, à la réputation de l’établissement et même aux classements.

Il y a aussi la réalité vécue : tout le monde peut citer l’exemple d’un collègue brillant sur le plan technique mais qui peine lors des réunions, ou d’un étudiant qui réussit haut la main ses examens mais se fige lors des présentations. Ces anecdotes renforcent l’impression que ce fossé est dû à un échec individuel — quelque chose d’inné ou d’inapprenable. Lorsque la même histoire se répète dans tous les secteurs et sur tous les continents, cela ressemble à une preuve.

Les données qui brisent le mythe

C’est là que les données viennent compliquer les choses. Il est vrai que 85 % de la réussite professionnelle repose sur des compétences relationnelles et interpersonnelles bien développées, tandis que seulement 15 % proviennent des compétences et connaissances techniques (National Soft Skills Association, 2023). Et oui, les employeurs classent systématiquement la communication, le travail d’équipe et le professionnalisme parmi les qualités les plus recherchées.

Source	Conclusion principale
National Soft Skills Association (2023)	85 % de la réussite professionnelle dépend des compétences relationnelles
Forbes (2024)	84 % des personnes interrogées estiment que les compétences relationnelles doivent être mises en avant lors du recrutement

Mais remarquez ce qui manque dans ces titres : une définition commune des « compétences relationnelles ». La plupart des enquêtes menées auprès des employeurs s’appuient sur des catégories générales — communication, travail d’équipe, capacité d’adaptation — sans préciser exactement quels comportements sont pris en compte, ni comment ils sont évalués. Demandez à dix managers d’évaluer la « communication » et vous obtiendrez dix interprétations différentes : s’agit-il de clarté, de persuasion, de concision, d’écoute active ou d’autre chose ?

L’anecdote de ce responsable sur Reddit illustre parfaitement ce point. Au départ, il était convaincu qu’il « manquait » tout simplement de compétences relationnelles. Au fil du temps, grâce à la pratique et aux retours d’expérience, il n’a pas découvert un talent caché, mais ce qu’il devait travailler. L’obstacle n’était pas un manque de capacités, mais l’absence d’un objectif clair et mesurable. Ce n’est pas une histoire de lacunes innées, mais de changement de repères.

Et si le vrai problème tenait à la mesure ?

Les faits suggèrent de recadrer la question : ce « déficit » persistant tient moins à un manque de talent qu’à l’absence de mesures transparentes et fiables. Si vous ne pouvez pas définir à quoi ressemble une bonne communication ou un bon travail d’équipe, vous ne pouvez pas les enseigner, recruter en fonction de ces critères, ni prouver que vous les avez améliorés.

Réfléchissez à l’impact de cette situation sur votre propre campus ou votre lieu de travail. Lorsque les enseignants exigent des « comportements professionnels », qu’observent-ils réellement ? La ponctualité ? Le respect des règles de courtoisie dans les e-mails ? La prise d’initiative ? En l’absence d’une grille d’évaluation commune, les évaluations partent dans tous les sens — tout comme les efforts de correction. Les étudiants et les nouvelles recrues reçoivent des retours vagues (« soyez plus professionnels »), mais pas les étapes concrètes et observables qui favorisent le changement.

Ce problème de mesure n’est pas nouveau. Les recherches sur l’évaluation et le transfert (voir : la pratique délibérée d’Ericsson ; les méta-analyses de Wiese et Burke) montrent que les comportements complexes se transfèrent mieux lorsqu’ils sont décomposés en unités spécifiques et observables. En d’autres termes : on obtient ce que l’on mesure. Lorsque les organisations définissent clairement des micro-compétences (par exemple, « résumer les points clés à la fin d’une réunion » ou « poser des questions de clarification avant de répondre »), tant l’enseignement que l’évaluation gagnent en fiabilité et en validité.

Reprenons l’exemple du responsable de Reddit. Sa percée n’a pas consisté à découvrir un charisme inexploité. Elle a consisté à passer d’un objectif abstrait (« être un meilleur leader ») à la mise en pratique d’actions claires et enseignables : solliciter des retours, animer les réunions différemment, définir des attentes. C’est une réussite en matière de mesure, pas une loterie des talents.

Pourquoi est-ce important ? Parce que chaque fois que nous reprochons aux diplômés ou aux nouvelles recrues de « ne pas posséder de compétences relationnelles », nous détournons l’attention des solutions structurelles : de meilleures définitions, des grilles d’évaluation plus valides, une évaluation transparente. Résultat : de la frustration pour tout le monde, des budgets de formation gaspillés et des lacunes persistantes qui n’en sont pas du tout — ce sont des angles morts dans nos propres outils de mesure.

Exemple concret : imaginez un chef d’équipe qui souhaite améliorer la « communication » au sein de son équipe. Si le seul retour d’expérience consiste à dire « exprimez-vous davantage », peu de choses changent. Mais si l’attente est que « chaque membre de l’équipe résume sa tâche à la fin de la réunion debout », l’amélioration devient observable et peut faire l’objet d’un accompagnement. Au fil du temps, ce comportement peut être suivi, évalué et — surtout — reproduit. C’est là que réside le passage du mythe du talent à la clarté de la mesure.

Prêt à mesurer ce qui compte vraiment ?

Si vous êtes responsable de l’employabilité ou des programmes de formation, la vérité la plus dure est aussi la plus libératrice : vous n’avez pas besoin de « corriger » les personnes, vous devez corriger le système de mesure. Commencez par des définitions claires et observables : à quoi ressemblent concrètement le « comportement professionnel » ou le « travail d’équipe » dans votre contexte ? Élaborez des grilles d’évaluation que tout évaluateur peut utiliser et que tout apprenant peut comprendre. Impliquez les employeurs non seulement en tant que critiques, mais aussi en tant que co-concepteurs de ce qui compte. Et vérifiez toujours : vos données montrent-elles une amélioration des compétences observables, ou simplement de l’engagement ?

Avant d’investir dans une nouvelle série d’ateliers ou de « stages intensifs de compétences relationnelles », prenez du recul. Identifiez les failles de votre système d’évaluation. Vos résultats sont-ils définis, comparés à des références et évalués de manière cohérente — ou espérez-vous toujours que les talents combleront eux-mêmes les lacunes ?

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