La crise de la qualité des dirigeants, un enjeu que personne ne finance.

Pourquoi nous pensons que la plupart des managers « se débrouillent tout seuls » — et pourquoi c'est si tentant

Imaginez la dernière fois qu’un collaborateur hors pair a décroché son premier poste de manager. Il y a eu des poignées de main, une publication sur LinkedIn, peut-être une poignée de main bien intentionnée de la part des RH. Mais qu’est-il advenu ensuite ? Pour la plupart des entreprises, la réponse est : pas grand-chose. La conviction dominante est claire : si quelqu’un était assez compétent pour être promu, il apprendra le métier de manager au fur et à mesure. C’est une hypothèse qui semble sûre, économique et pratique. Après tout, les managers apprennent sur le tas, n’est-ce pas ?

Cette conviction est séduisante pour deux raisons. Premièrement, elle correspond à l’idée que les dirigeants aiment se faire du mérite. Si quelqu’un excelle en tant que collaborateur individuel, il excellera sûrement en tant que manager. Deuxièmement, les ressources sont limitées. À l’heure de l’élaboration du budget, il est plus facile de financer le perfectionnement technique, la mise en conformité ou la formation client — des domaines où le retour sur investissement semble immédiat et quantifiable — que d’investir dans quelque chose d’aussi abstrait et ambigu que les « compétences managériales ». Le coût de l’inaction est invisible, du moins sur le papier. Jusqu’à ce qu’il ne le soit plus.

Pourquoi cette objection semble si pertinente : les arguments en faveur d’un apprentissage du management « au moment opportun »

Examinons cette objection sous son meilleur jour : la plupart des directeurs des ressources humaines et des directeurs financiers souhaitent sincèrement soutenir les nouveaux managers, mais leur prudence est rationnelle. Voici pourquoi le statu quo persiste :

• Contrôle budgétaire : chaque dollar dépensé en formation au management est un dollar qui n’est pas dépensé ailleurs. Lorsque les équipes de formation et de développement proposent des ateliers sur les compétences relationnelles, on leur demande souvent des preuves tangibles de fidélisation ou de gains de productivité. Sans un retour sur investissement limpide, ce poste budgétaire est réduit.
• Biais de survie : on se souvient des managers qui ont « réussi » sans soutien formel, et non de ceux qui ont échoué discrètement. Ce biais fait croire que la structure est facultative : de bons managers émergeront de toute façon.
• Contraintes de temps perçues : les nouveaux managers, déjà débordés, sont peu susceptibles de trouver du temps pour des programmes de formation traditionnels et fastidieux. Si les taux d’engagement baissent, on part du principe que c’est le format — et non le contenu ou l’urgence — qui posait problème.
• Programmes existants : de nombreuses organisations disposent déjà d’un LMS (système de gestion de l’apprentissage) ou d’un programme de mentorat interne ; l’ajout d’un autre prestataire ou outil semble donc superflu. Les dirigeants se demandent : « Pourquoi réparer ce qui n’est pas manifestement cassé ? »

Il existe également un facteur subtil et tacite : personne ne veut admettre qu’il ne soutient pas suffisamment ses propres collaborateurs. Il est plus facile de croire que « les bons talents finissent par s’imposer ». L’idée selon laquelle une rotation du personnel évitable pourrait résulter directement d’un développement insuffisamment financé des managers est à la fois dérangeante et, pour certains, non prouvée.

La réalité : le manque d’investissement dans la formation des managers constitue un risque de perte de personnel, et non une erreur d’arrondi

Les données sont moins indulgentes que les croyances. Étude après étude, la qualité des managers apparaît comme un levier essentiel de la fidélisation des collaborateurs — et le coût d’un mauvais choix est mesurable.

Conclusion	Source
57 % des employés démissionnent à cause de leur supérieur	Source : Gallup (2023)
Les nouveaux managers reçoivent en moyenne moins de 12 heures de formation formelle	Source : Training Industry (2022)
Les départs regrettables coûtent entre 1,5 et 2 fois le salaire annuel par départ	Source : SHRM (2022)

Prenons l’exemple de Priya, une ingénieure senior promue chef d’équipe. Elle excellait sur le plan technique, mais avait du mal à mener des entretiens individuels efficaces. En l’espace de six mois, deux collaborateurs à fort potentiel ont quitté l’entreprise. Les entretiens de départ ont mis en évidence des attentes floues et un manque de retour d’information — des symptômes classiques d’un encadrement de première ligne insuffisamment formé. Ce cas n’est pas isolé. C’est la règle, et non l’exception, lorsque la formation des cadres est fragmentée ou inexistante.

Les revues méta-analytiques (par exemple, Wiese & Burke ; Ericsson) montrent systématiquement que lorsque des comportements complexes — comme donner du feedback ou déléguer — ne sont pas décomposés en micro-compétences observables et pratiqués régulièrement, leur transfert vers le poste de travail est retardé et les taux d’erreur augmentent. En d’autres termes : « l’apprentissage par osmose » est lent, peu fiable et coûteux.

Ce qui se passe réellement : le coût réel — et l’opportunité — de la qualité des managers de première ligne

Les données remettent le problème en perspective. Le coût d’un sous-investissement dans les managers de première ligne ne se résume pas à quelques départs isolés : il s’agit d’une taxe cachée qui pèse sur vos meilleures équipes, payée chaque trimestre sous forme de perte de productivité, de projets avortés et de rotations de personnel regrettables. Le véritable risque n’est pas que les nouveaux managers ne « finissent pas par s’en sortir » — c’est que vos collaborateurs les plus performants partent avant qu’ils n’y parviennent.

Alors, que devrait remplacer ce mythe ? Le modèle le plus fiable consiste à considérer la formation des managers comme un investissement stratégique et progressif, qui relie la mise en pratique de micro-comportements à des résultats commerciaux mesurables. Voici ce que suggèrent les données :

• La cohérence comportementale favorise la fidélisation : les équipes dont les managers pratiquent un retour d’information régulier et précis ainsi qu’une définition claire des objectifs affichent un engagement plus élevé et un taux de départ volontaire inférieur de 18 à 24 % (Gallup, 2023). Ce n’est pas une question de charisme, mais d’habitudes reproductibles.
• Un apprentissage par petites étapes et intégré l’emporte sur les stages intensifs ponctuels : les exercices de micro-compétences — des comportements courts et mis en pratique — permettent un transfert plus rapide et un taux d’abandon plus faible que les ateliers de plusieurs jours. Les recherches sur la décomposition des tâches (Ericsson ; Wiese & Burke) montrent que décomposer les « conversations difficiles » en étapes concrètes et observables permet aux nouveaux managers de gagner rapidement en confiance et en crédibilité.
• Les programmes étayés par des données gagnent la confiance des dirigeants : lorsque les équipes RH peuvent lier les investissements en formation à des indicateurs clairs — tels que le taux de rotation regrettable, le délai de mise en productivité et le coût d’un poste vacant —, les discussions sur le financement passent du statut de « plus » à celui d’« indispensable ». Par exemple, lier la réalisation par un manager d’un module de feedback aux scores d’engagement de son équipe crée une chaîne transparente entre la formation et les résultats.

Reprenons le cas de Priya. Si elle avait bénéficié d’un accompagnement structuré et continu — des modules courts et pratiques accompagnés de retours de ses pairs —, elle aurait probablement évité les écueils courants. Au lieu de cela, son entreprise a dû absorber le coût caché de deux départs regrettables. Le prix à payer pour « espérer que tout ira pour le mieux » se traduit par une perte de talents et un affaiblissement du vivier de compétences.

L’opportunité est claire : considérer les compétences des managers de première ligne comme un risque commercial financé et mesuré — et non comme une simple attention de la part des RH — protège votre marque employeur, réduit le roulement coûteux du personnel et construit un vivier de dirigeants prêts à l’emploi. Les organisations qui s’en sortent le mieux sont celles qui soutiennent leurs valeurs par des investissements concrets, et non par de simples discours.

Agissez en fonction des faits — n’attendez pas la prochaine vague de départs inattendue

L’idée selon laquelle les managers « apprennent sur le tas » coûte plus cher que la plupart des dirigeants ne le pensent. Les données sont sans appel : le sous-investissement dans les compétences des managers de première ligne est l’un des principaux facteurs à l’origine d’un turnover regrettable, et les conséquences se répercutent tant sur le bilan financier que sur vos scores d’engagement. Si vous souhaitez avoir une vision réaliste de votre risque — et un point de départ concret —, c’est le moment d’adopter une approche proactive.

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